In de HBR van Mei 2008 staat een mooi artikel van Reeves/Malone cs over 'Leadership's Online Labs'. Zij komen tot de conclusie dat er veel te leren valt over leidershap (zeker het soort leiderschap die we in de toekomst nodig hebben) en 'leiders' in online games als World of Warcraft, Everquest en Star Wars Galaxies. Dit zijn allen zogenaamde MMORPG's (Massively Multiplayer Online Role Playing Games); hierin spelen virtuele teams van over de hele wereld met elkaar via internet tegen andere teams.

De teams komen tot stand op basis van eigen keuze van de spelers en vaak enigszins toevallig. Wat blijkt? De leiders in deze games ontwikkelen (en hebben) eigenschappen die in een echte wereld goed van pas komen als 'leiders'. Zeker als de wereld waarin wij 'echt werken' steeds meer gebruik zal (moeten) maken van sturing/coaching/leiding op afstand.

Wat kun je leren in een virtuele game op leiderschapsgebied:

• snelheid (in een game duurt een dag soms maximaal een half uur); snelheid van het verwerken van informatie en aanpassen van handelingen/plannen gaat in de gamewereld soms 10 keer sneller dan 'live';
• nemen van risico wordt beloond (trial & error leidt tot resultaat; liever snel en half goed dan lang denken en 'overvallen worden' door de realiteit);
• leiderschap is een tijdelijke rol; afhankelijk van de missie wisselt leiderschap in een game. Leiderschap is een 'taak', geen functie in games; in de ene missie is iemand de leider, een volgende andere missie (die om ander leiderschap vraagt) is dezelfde persoon een 'gewoon' team-lid;
• incentives zijn niet in geld uitgedrukt (beloning in een game is vaak het verwerven van extra skills);
• informatie is hyper-transparant; alle teamleden weten evenveel als de leider.

En het werkt! Hoe is het anders mogelijk dat wildvreemden met elkaar bereid zijn op een bepaalde tijd met elkaar in te loggen en deel te nemen aan een missie? Voor de gamer in Japan is het midden in de nacht, terwijl het bij ons midden overdag is; en toch werken ze samen en zijn ze bereid tijd in elkaar te investeren.

Is dit serieus? Ja! Reeves is Stanford-hoogleraar en Malone van MIT; zij stellen dat (in een test samen met het MD-programma van IBM) uit hun onderzoek blijkt dat training in online games de leiders in de 'echte wereld' beter maakt! Hier het complete IBM-rapport.

Tags: Leiderschap | Gaming | Harvard | IBM

George Carlin, een van mijn favoriete Amerikaanse komieken (van eind jaren 70 tot op heden 'aan de top'), is gestorven; hier een mooi stukje van zijn ongelofelijke snelheid van denken en spreken. Helaas heeft hij gelijk als hij verteld wat de moderne man allemaal kan en moet:

Tags: Humor | InMemoriam | Helden

... was ooit een uitspraak van Gerrit Zalm over 'vertrouwen' (ik geloof bij de val van Balkenende 2 met de LPF?). Ietwat serieuzere informatie is het feit dat er (weer) een boek van Stephen Covey is verschenen en deze keer gaat het over 'de snelheid van vertrouwen' (The Speed of Trust). Daarin staat dit mooie tabelletje over vertrouwen:

Vooral het hoofdstuk over het 'terugwinnen van vertrouwen' geeft hoop.

Martin H.: bedankt voor tip!

Tags: Trust | Covey

Zoals de vaste lezers weten, heb ik het niet zo op het kortzichtig Angelsaksisch shareholder-value denken; maar het kan kennelijk nog 'bonter'. DE VEB publiceert jaarlijks een lijstje met namen van CEO's die vooral zichzelf (laten) verrijken, zelfs als de aandeelhouder 'verarmt'. Op basis van gedegen onderzoek van de jaarverslagen over 2007 komt de VEB tot deze lijst:

1)  Jean Paul Votron (Fortis). Jean Paul Votron kreeg een bonus van 2,5 miljoen euro over 2007, terwijl aandeelhouders in hetzelfde jaar 15 miljard euro aan beurswaarde in rook opzagen gaan. De bonus was zelfs het dubbele van wat Fortis met haar aandeelhouders had afgesproken als maximum. Als klap op de vuurpijl verhoogde Fortis de beloning van Votron nog eens met 73 procent, zonder dit aan de aandeelhouders ter goedkeuring te leggen. De reactie van zijn baas Maurice Lippens was wellicht nog schokkender. Votron kreeg de bonus niet alleen vanwege de overname van ABN Amro, maar ook omdat de aandelen- en optiepakketten waardeloos waren geworden door de forse daling van de beurskoers. Nu Fortis serieuze financieringsproblemen lijkt te ondervinden door overname en de kredietcrisis komt de bonus in een wel heel vreemd daglicht te staan.
2) Anders Moberg (Ahold). Moberg kreeg het afgelopen jaar niet alleen 3,4 miljoen mee als afkoopsom, maar ook nog een ‘gewone bonus’ van 2,6 miljoen euro en een basissalaris van 750.000 euro. Inclusief andere beloningen was dit 7,2 miljoen euro voor een half jaartje werken. Een dag later was Moberg al weer begonnen bij zijn nieuwe baan in het ongetwijfeld nog lucratievere Dubai. Bovenop de 7,2 miljoen euro had Ahold hem ook nog eens nog 1,5 miljoen opties ter waarde van 5 miljoen euro meegegeven, terwijl die opties bij vertrek automatisch waardeloos zouden moeten worden. Vier jaar geleden begon Moberg met een beloningsschandaal en hij vertrekt  dus met een nieuw schandaal.
3) Frans Koffrie (Corporate Express)
4) Harry de Smedt (Unit 4)
5) Maarten Fontein/Martin van Geel (Ajax)
6) Zack Miles/Tex Gunning (Vedior)
7) Frans Eelkman Rooda (OPG)
8) Jeroen van der Veer (Shell)
9) Rijkman Groenink (ABN Amro)
10) Ab Pasman (Grolsch)

Naast de shareholder als overgewaardeerde stakeholder, dus nu de CEO als primaire stakeholder?

Tags: Slowmanagement | Leiderschap | CEO

De 3 E's zijn van grote importantie; de 3 E's van:
• Even terugschakelen
• Even doorkoppelen
• Even karakteriseren, de basis terug-checken, dubbel-checken.

U weet dat toch ook!

Rob vK.: bedankt voor tip!

Tags: Humor | Adviesvak

Kwam bij toeval op deze site, Wordle; nog nooit was het zo eenvoudig mooie plaatjes met teksten te maken, zonder grafische opleiding:

Tags: OnlineTools | Adviesvak

In mijn 'vakblad' (Management en Consulting nr.7 van 2008) staan 'twaalf onbewezen stellingen' die Eckart Wintzen, vlak voor zijn dood, meegaf aan Prof. Dr. Yvonne Burger. Eckart was al mijn held; nu nog meer:

• Volledige verantwoordelijkheid voor een overzichtelijke en meetbare taak werkt als koninginnehoning voor een beginnende manager. Zijn inhoudelijke tekortkomingen zal hij door enthousiasme compenseren.
• De ontplooiingskans van creativiteit is omgekeerd evenredig met het kwadraat van het aantal managementlagen.
• Het voorkómen van dubbel werk in een bedrijf middels staffuncties is meestal kostbaarder dan de mogelijke inefficiëntie van dit dubbele werk.
• Bedrijfscultuur is een kostbaar goed binnen een bedrijf. Handboeken dragen niet bij tot de handhaving, eerder tot vernietiging daarvan.
• Bescherming van goede initiatieven binnen een bedrijf is veel belangrijker dan de afstraffing van slechte.
• Iedere functionaris die geen meetbare doelstelling heeft zal blijken non-productief te zijn.
• Enthousiasme en het gevoel van medewerkers écht betrokken te zijn bij het bedrijf is een belangrijker bijdrage tot de kwaliteit dan tien QA programma’s.
• Rekrutering van nieuwe medewerkers is té belangrijk om gedaan te worden door een afdeling die er niet zélf mee moeten werken (je laat je levenspartner toch ook niet door PZ selecteren?)
• Het gevoel van een medewerker dat zijn talenten in de loop van zijn carrière volledig tot zijn recht zullen komen, is in het kader van de personeelszorg belangrijker dan honderd personeelsfeesten.
• Een goede manager heeft meer gemeen meet een coach dan met een generaal: hij staat niet op zijn strepen, hij is wel verantwoordelijk, maar mag niet ‘aan de bal komen’.
• Commissies en stuurgroepen zijn per definitie geen bron van creativiteit, maar strijdtonelen waar (eigen) belangen verdedigd worden.
• Vergaderingen met meer dan zeven deelnemers zijn zelden het bijwonen waard.

Tags: Organiseren | Leiderschap

Vanwege het huwelijk van collega Ordinees en blogger, Tony Bosma, deze integrale column van Lucy Kellaway van FT:

Marriage demands due diligence
By Lucy Kellaway, FT

Every year 1 million married couples in Europe decide that they cannot stand the sight of each other and split up.

The Institute for Family Policy has just presented this dismal statistic to the European Parliament and called for action. It is hard to feel much confidence in the outcome: the institution of marriage and the institution of the European Parliament are as hopeless as each other.

However, I can think of one thing that might improve the former. That would be to overhaul the market for prospective spouses, bringing it in the 21st century and making it operate a bit more like any other. Bob Reid, ex-head of British Rail, once said that people who got divorced either had a retention problem or a selection problem. Either it was the tedium of listening to your spouse tell the same old anecdotes decade in, decade out, or it was the fact that you had failed to pick the right spouse in the first place.

Of the two, I suspect the selection problem is the most lethal; luckily, it is the easier to fix. At the moment we pick our partners in the most slapdash fashion. We rely on sexual attraction and on a basic hunch to tell us if the person is a good egg. The first does not usually last and the second is unreliable. To make matters worse, we are often not in our right minds when we choose. They say that love is blind. Actually it is more like being on drugs: scientists say the chemicals released in the brain in the first flushes of love have a similar effect to cocaine. Do we let people off their heads on cocaine make important decisions? Of course not. So why would we let them screw up their lives by choosing the wrong spouse when in no fit state to decide anything?

The decision process is further hampered by our refusal to do due diligence. When I bought a pair of jeans on Ebay the other day I got detailed information about the trustworthiness of my trading partners (“great e-bayer!” “smooth transaction”), which was far more than I ever asked of my husband when I started dating him. When a company hires anyone they leave no stone unturned: interviews, references, psychometric tests and medicals. Equally, when we decide to buy shares on the stock market we have more information than we know what to do with: how much profit the company has made in previous years, past share price movement and so on. But in matters of the heart there is no information freely available, and we seek out none. Following other transactions we are expected to leave feedback. When we stay in a hotel or get our tyres changed or go to the doctor we are asked to complete forms to rate the service. But after going on a date, our experience, which would be of great value to future dates, goes unrecorded – except on Facebook, where the wronged party leaves the occasional spiteful post.

In the old days the business of choosing a mate was less risky as we lived in cosy communities in which everyone knew everything about everyone else. In most of Jane Austen’s novels the heroine is poised to marry a cad, but then – just in the nick of time – discovers a damning past. Anne in Persuasion might have married the awful Mr Elliott if her friend, Mrs Smith, hadn’t known him and was able to tell her about his grasping, shoddy ways. What the marriage market needs is an online rating agency that would collect detailed feedback on individuals as prospective love partners. Date Rate, as it could be called, would be a cross between Ebay and Wikipedia. Former lovers would provide information covering such relevant factors as fidelity, sexual appetite, generosity, dedication to watching football on television, tendency to leave dirty socks strewn around and so on. And, as on Wikipedia, there would be a certain amount of biographical detail as well as scope to change inaccuracies.

If my system had been in operation millions of disastrous marriages would never have happened. Princess Di never would have married Prince Charles, as she would have quickly seen that he happened to be in love with someone else. And Paul McCartney certainly would not have married Heather Mills. The system would have the beauty of being impersonal. One of the most difficult dilemmas a friend or parent can face is whether to tell someone that they are about to make a colossal mistake in their choice of spouse. Date Rate would make such dilemmas vanish, as negative information would be already posted on the site.

There are three snags with Date Rate. First, it is not romantic. But then romance has not proved a particularly good model so far. Second, it is an invasion of privacy. But then one could perhaps get round that by giving each person the power to refuse access to their own information. The worst problem is that it penalises the reformed love rat, whose Date Rate card looks so bad that no nice suitor will have him. But, then, as most love rats do not reform, maybe that is a price worth paying. In spite of these drawbacks, Date Rate has a redeeming feature that is common to all the most efficient, transparent markets. It would encourage people to behave better. If you knew that treating your partner in a beastly fashion would be taken down in evidence and held against you by future partners, you might even think about behaving more decently in the first place.

Tags: Relatie

In M&C heeft Mathieu Weggeman, een van mijn favoriete dwarsdenkers en winnaar van de Management-boek prijs 2008 met zijn boek: Leidinggeven aan professionals? Niet doen!, een vaste column met deze keer 'Radicaal adviseren' als titel met daarin deze prachtige passage:

Van consensus heb je vooral lol bij uitvoering van besluiten. De prijs is vaak slechtere kwaliteit van de beslissing. De vakdeskundigheid van degenen die het echt weten moet namelijk verdund worden met de opvattingen van meebabbelende leken.

Tags: Quotes | Weggeman

Vandaag in het FD een interview met Lyn Heward, de scheidende top-vrouw van Cirque Du Soleil; een bedrijf dat wereldwijd furore maakt:

Het bedrijf is opvallend omdat:
1. het als typisch schoolvoorbeeld van een Blue Ocean fungeert in de best-seller van Kim/Mauborgne;
2. uit het interview blijkt dat het een bedrijf is dat is opgebouwd uit (redelijk) autonome kleinere cellen met 17 parallelle shows wereldwijd, waarbij elke show een eigen ' micro-onderneming' is;
3. de oprichter in 1984 een straat-artiest was (accordeonspeler op stelten) en nu 95% van de aandelen bezit en het bedrijf bijna €1 Mrd. waard is (zijn naam is Guy Laliberte; wat zoiets als ' Jan de Vrijheid' betekent);
4. in het interview blijkt dat Cirque Du Soleil als belangrijkste waarden heeft:

• creativiteit
• verantwoordelijkheid
• teamwerk
• verbondenheid
• passie

Weer een bedrijf (zie ook hier) dat uiterst succesvol, niet beursgenoteerd is, de menselijke maat (cellenconcept) ver heeft doorgevoerd en mensen/talent voor winst plaatst!

Tags: Slowmanagement | BlueOcean

Via een van mijn lezers uit Thailand (bedankt André) kreeg ik een tip over de verschillen tussen Azië (de bakermat van Slow-Life; in rood hieronder) en het Westen (Fast-Life; in blauw hieronder); gezien door een vormgever, geboren in China, maar woonachtig in Europa:

(mening)
(Levensstijl)
(Contacten)
(Zondag op de weg)
(Feest)
(De Baas)

Tags: Humor | Slowmanagement | Azie