Een aardig artikel op Businessweek.com bracht mij bij het boek van Dan Roam over 'Visual Thinking' en hoe met eenvoudige tekeningen problemen beter begrepen worden (door jezelf en anderen) en hoe de oplossing daarmee ook beter wordt:

Klik hier voor een mooie video over de basics van het boek.

Tags: Visualiseren | Powerpoint

Op Goede Vrijdag (21 maart jl.) overleed Eckart Wintzen, oprichter van BSO (de voorloper van mijn huidige werkgever), management-goeroe, tegendenker, inspirator, auteur en ga zo maar door. In zijn recent verschenen boekje (Eckart's Notes) staat een van hem afkomstige formule: K = E x V. Oftewel Kwaliteit = Enthousiasme maal Vakmanschap; je hebt niks aan een vakman met geen passie en niks aan een enthousiaste prutser. Je moet het allebei hebben.

Eckart Wintzen zat boordevol van dit soort rake beelden. Nu hij er niet meer is, ga je merken wat we missen.

(Fotograaf: Sjaak Ramakers)

Tags: EckartWintzen | Helden | K=ExV | InMemoriam

Via via kwam ik op het spoor van een ouder artikel van Boris Groysberg over het ontwikkelen of 'kopen' van 'sterspelers' voor je organisatie (HBR: The Risky Business of Hiring Stars): Groysberg is assistent-hoogleraar op Harvard die veel publiceert of top-specialisten worden geboren ('nature') of gevormd ('nurture'). Maar wat is een sterspeler? In de definitie van Harvard zijn stars 'people in critical jobs whose performance crucial is to their organizations’ success’.

In tegenstelling tot wat je vaak hoort (dat 'sterren' geboren worden: ' het is een aangeboren/Godgegeven talent'), blijkt uit zijn onderzoek dat er eerder sprake is dat ze 'gemaakt' worden (nurture); zijn onderzoek toont aan dat sterren grotendeels (voor 70%) high performers zijn die zich ontwikkelen in de eigen organisatie (dus minder nature). Ook blijkt dat als deze (super)sterren naar een andere organisatie overstappen, hun performance dramatisch daalt.

Dat is wellicht logisch in het begin ('leercurve'), maar uit zijn onderzoek blijkt ook dat deze groep laag blijft presteren. Waarom?

• in de nieuwe organisatie beschikken ze niet over dezelfde teamchemie als in de vorige organisatie
• ze hebben geen netwerk
• veelal ontbreekt de kennis over andere technologie en methoden in de nieuwe organisatie
• managers weten niet welke steun ze nodig hebben (en hebben wel torenhoge verwachtingen, immers de hoofdprijs is betaald).

Uit het onderzoek van Groysberg komt naar voren dat van de de sterren die van andere organisaties komen, meer dan 65% binnen 3 jaar weer vertrokken is.

Zijn advies is simpel:

• ontwikkel sterren en koop ze niet van buiten, of;
• als je dan toch moet/wil: koop niet de ster maar zijn hele team.

Dus meer investeren in je eigen talent en wat meer geduld heren CEO's en aandeelhouders!

Tags: Leiderschap | Harvard

Denken wij als adviseurs soms dat de ROA onze beroepsgroep is, maar nu blijkt dat (ook) te staan voor Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt; dit is een onderzoeksinstituut van de Universiteit Maastricht. Zij brachten vandaag een onderzoek naar buiten over management (en adviseurs) in Nederland. Wat blijkt?

Het aantal leidinggevende functies in Nederland is de afgelopen jaren flink gekrompen. Het aantal managers nam tussen 2000 en 2005 af met 26.500, een daling van bijna 25 procent. Ook de beroepsgroepen leidinggevenden en bedrijfshoofden kenden een flinke werkgelegenheidskrimp van bijna 100.000 arbeidsplaatsen. Dat komt door het platter maken van de organisaties, waarbij managementlagen zijn geschrapt. Daardoor steeg het aantal organisatiedeskundigen overigens in vijf jaar tijd met 27.500 tot 89.000.

Let u even op bij het woordje 'daardoor' aan het begin van de laatste zin. Er verdwenen net zoveel managers als dat er organisatiedeskundigen bijkwamen. Anders gezegd: het lijkt erop dat alle managers deskundige adviseurs werden.

Er zijn twee mogelijk conclusies:
- alle overbodige managers zijn deskundig adviseur geworden, of ...
- om organisaties platter te maken hebben we steeds meer adviseurs nodig?

Beiden is zorgwekkend; is adviseur het vak waarin iedereen eindigt die niks anders meer kan? Ik dacht dat dit gold voor verzekeren? Wenn nichts ist gelungen, geht mann in Versicherungen!

Tags: ROA | Adviesvak

Recent zei iemand tegen me: 'ons bedrijfsonderdeel is niet voor bange mensen'! Maar of een bedrijf met veel druk, spanning en uiteindelijk dus angst ook een beter presterend bedrijf is kunnen we betwijfelen. Zeker sinds het boek van Robert H. Rosen te weten: Just enough Anxiety (anxiety = angst, spanning, bezorgdheid, ongerustheid) waarin wordt gesteld dat een leider/organisatie voor de beste prestatie (van zichzelf en zijn organisatie) een optimale balans moet weten te vinden tussen te veel en te weinig spanning. In mijn ogen dus een pleidooi voor meer Rijnland.

Een goede 'spanningsbalans' en een goed bedrijfsresultaat gaan hand-in-hand en de bedrijven met de beste balans scoren goed op de volgende 5 indicatoren:

• Purpose and Values
• Productive Relationships
• Shared Direction
• Creativity and Innovation
• Performance Excellence

Elke indicator kan op het niveau van individu, team en organisatie worden ingevuld en de beste organisaties vullen alle 5 op alle 3 niveaus in:

Als ik zijn test doe, krijg ik als antwoord over mijn leiderschapsstijl:

You are a Just Enough Anxiety leader. Just Enough Anxiety is the middle way between too little and too much. It is the emotional charge that says you’re ready to take action. It unleashes human energy and creates hope and momentum in organizations. Just Enough Anxiety leaders are comfortable with uncertainty, believe that people do the best they can, and that they can influence what happens.

Daar kan ik dan best blij van worden; een JEA-leader =
Realistic and Optimistic

• How They’re Seen:
  —Positive and optimistic yet can look reality straight in the eye
  —Will take risks, but has a realistic perspective and makes prudent decisions

• What They Say: This is going to be tough, but I think we’re up to it. We can figure it out.
• Impact: Increased energy, hope, creativity; greater potential for success

Confident and Humble

• How They’re Seen:
  —Proud and confident, yet humble enough to listen and learn from others
  —A team player but not afraid to make a decision
  —Trustworthy and trusting but no pushover
  —Knows own mind
• What They Say: I need your help with this. Two heads are better than one.
• Impact: Increased sense of ownership and empowerment, fewer conflicts, engaging and productive relationships

Constructive and Impatient

• How They’re Seen:
  —Logical and objective about the business but emotionally connected to people
  —Striving for excellence while accepting imperfection
  —Tough but fair
• What They Say: So you made a mistake—what did you learn? This is important work, and I think you can do it. Stay with it.
• Impact: Greater motivation to achieve, productive work, free flow of information

Tags: Boeken | Slowmanagement | Leiderschap

Na een korte afwezigheid ivm een ski-trip (ja er lag genoeg sneeuw) hier een vervolg op een eerdere blog over de oorzaak van de huidige Kredietcrisis. Hebzucht en dommigheid zijn het Leitmotiv.

Tags: Humor | Kredietcrisis