Sreedhari Desai van Harvard heeft een bijzondere correlatie blootgelegd tussen ‘gemeenheid’ in een organisatie en ‘hoogte van het inkomen van het management’: hoe meer de CEO verdient hoe ‘gemener’ zijn of haar organisatie is.

Zoals ze schrijft: "Increasing executive compensation results in executives behaving meanly toward those lower down the hierarchy" in haar paper When Executives Rake in Millions: Meanness in Organizations. Als ik naar sommige Nederlandse (ex) CEO’s kijk, kan ik het wel geloven.

Tags: Harvard | Beloningsbeleid | Gedrag | CEO | Leiderschap | Sociologie

Nu we uit de crisis komen, zien CEO’s creativiteit als meest belangrijke leiderschapscompetentie om een succesvolle onderneming te leiden. Het is één van de drie onderscheidende positioneringen volgens het wereldwijde onderzoek van IBM Consulting onder meer dan 1500 Chief Executive Officers en publieke leidinggevenden uit 60 landen en 33 bedrijfstakken.

Dit is de vijfde keer dat het tweejaarlijkse onderzoek door IBM wordt gepubliceerd. In het onderzoek van dit jaar blijkt dat creativiteit als belangrijkste leiderschapscompetentie het meest naar voren komt:

Nederlandse CEO’s vinden het belangrijk om grondig onderzoek te doen voordat ze een beslissing nemen. Dit mag wat hen betreft ten koste gaan van de beslissings-snelheid. Bestuurders in Italië, Japan en Frankrijk daarentegen nemen beduidend sneller een beslissing; in 54% van de gevallen presteerden organisaties die sneller beslissingen namen beter.

Ook verwachten Nederlandse CEO’s dat zij goed voorbereid zijn op de huidige economische context die ze als volatiel, onzeker en in toenemende mate complex typeren. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld Duitse en Amerikaanse CEO’s. Hier de video met hoogtepunten:




Voor meer IBM Consulting video’s:

Tags: IBM | CEO | Leiderschap

De jongens en meisjes vanMcKinsey hebben hun maandelijkse onderzoek onder CEO’s nu in een interactive tool online gezet. Hieruit blijkt (oa) dat in India 93% vindt dat het economisch beter gaat, met maar 59% die dat vindt in Europa (klik figuur voor meer inzichten):

Tags: Tools | Economie | Azie | India | CEO | McKinsey

Een kleine bank in het Zuiden van ons land maakte in 2009 een flink verlies en dus ........... steeg het salaris van deze CEO. En niet zo’n lullige 2% waar schoonmakers mee worden afgescheept maar met 28%. En wat wordt als rechtvaardiging gebruikt?

De Code Banken!

Want zijn bonus daalt tegelijkertijd naar maximaal 100% van het vaste salaris is de redenering. De bonus van Floris Deckers van Van Lanschot wordt tot maximaal 100% van het basissalaris teruggebracht; zijn vaste beloning gaat ondertussen wel van €550.000 naar €700.000.

Ik vind het te veel voor een CEO die €40 Mio. afboekte op een mislukt IT-project en daarnaast nog wat meer kleerscheuren opliep en de koers (geen graadmeter, maar ach) sinds eind 2007 zag verdampen!

Ik geloof niet meer zo in zelfregulering.

Tags: Gotspe | Banken | Bonuscultuur | CEO

In zijn nieuwe boek DRIVE haalt Daniel Pink het wetenschappelijk werk van Deci/Ryan aan die aantoonden dat de mens drie fundamentele behoeften heeft:

• behoefte aan autonomie
• behoefte aan bekwaamheid
• behoefte aan verwantschap

In een artikel in Canadian Psychology in 2008 toonden ze aan dat mensen vele malen beter presteerden als ze ‘autonomie’ ervaarden, dan waneer ze ‘gecontroleerd’ werden; een ‘bonussysteem’ werkt als een controle-systeem.

En nu blijkt uit onderzoek van NRC dat onze top-baasjes in Nederland kennelijk de theorie van wat er wel/niet werkt niet kennen; de bonussen STEGEN in 2009.

Of zouden ze dat alleen maar doen vanuit een zelf-verrijkings-motief? Denk zelf mee over alternatieven bij bankreferendum.com.

Tags: Bonus | Boeken | CEO | DanPink | Rijnlands | AngelSaksisch | Gotspe

Het is nu echt bewezen: focus op aandeelhouderswaarde heeft een negatieve invloed op de financiële prestaties van top-100 beursgenoteerde ondernemingen.

Dat blijkt uit het promotieonderzoek van Pieter-Jan Bezemer, die aanstaande vrijdag promoveert aan de Erasmus Universiteit Rotterdam met zijn proefschrift ‘Diffusion of Corporate Governance Beliefs’. Hiermee onderschrijft hij in dit promotieonderzoek de maatschappelijke kritiek op het Angelsaksische economische model, gebaseerd op marktwerking. Bezemer laat in zijn onderzoek zien dat het Angelsaksische model in Nederland fors aan populariteit heeft gewonnen. Waar in 1992 slechts 13 procent van de top-100 beursgenoteerde bedrijven aandeelhouderswaarde of een equivalent hiervan benadrukte in het jaarverslag, is dit percentage in 2006 gestegen naar 74 procent. Tegelijkertijd constateert Bezemer dat het hanteren van aandeelhouderswaardeoriëntatie in de Nederlandse poldercontext juist een negatieve invloed heeft op de financiële prestaties van een bedrijf.

Nu ken ik wat CEO’s waar bij het secretariaat de flatscreen de hele dag op Teletext pagina 520 staat of op RTL-Z en het tijdschriftenrek volstaat met ‘Beursplein 5’ en ‘Het Beursbengeltje’ en vaak hoor je ook van hun secretariaat dat ze erg veel tijd ‘moeten’ besteden aan het praten met analisten, maar daar moeten ze nu dus voor eens en voor altijd mee stoppen!

Praat eens wat meer met je personeel, dan met je klanten dan als er nog wat tijd over is je aandeelhouders. Het zal even wennen zijn, zo onder de mensen, maar het gaat je vast lukken.

Tags: Rijnlands | AngelSaksisch | CEO | Beurskoers | Aandeelhouders | Stakeholders

Toen Wouter Bos, tijdens zijn aftreed-persconferentie, werd gevraagd of hij nu bij ABN ging werken, zei hij gevat: ‘Alleen als ik geen bonus hoef’.

En wat blijkt elders in de wereld tegelijkertijd aan de gang te zijn? De UBS bank (Zwitserland) heeft over 2009 meer dan 3 miljard frank (zo’n 2 miljard euro) aan bonussen uitgekeerd. Dit bedrag is ongeveer even hoog als het verlies dat de bank in dat jaar leed, terwijl UBS met financiële steun van de Staat van de ondergang is gered. De grootste bank van Zwitserland maakte vandaag bekend dat de topmanagers in 2009 hun inkomen met meer dan een factor zeven zagen toenemen (incl. bonus).

Een Kok-iaanse uitspraak was ooit ‘schaamteloze zelfverrijking’. Kennen ze bij UBS geen schaamte? Zoals wij bij SlowConsult altijd stellen, denken managers in termen van schuld en leiders in termen van schaamte. Conclusie: het zijn geen leiders bij UBS!

Tags: Bonuscultuur | Bonus | Economie | Leiderschap | CEO

Het CPB publiceerde zojuist een mooi rapport ‘Hoge bomen in de polder’ over globalisering en topbeloningen in Nederland.

Wat blijkt: CEO’s van beursgenoteerde bedrijven verdienen 25% tot 52% meer dan bij vergelijkbare (in omvang en complexiteit) ondernemingen zonder beursnotering. De beloningsgroei bij beursgenoteerde ondernemingen is met 8,9% per jaar bovengemiddeld: 4,8%-punten van deze groei kan worden verklaard door inflatie, schaalvergroting en vergrijzing. Voor 3,9%-punten is geen verklaring gevonden. Er kon door het CPB geen groei in waarde (voor klanten, aandeelhouders en medewerkers) voor teruggevonden worden.

Dat is vreemd!

Het argument dat dan uit de kast komt is dat anders ‘toptalent’ (daarmee bedoelen de CEO’s vast vooral zichzelf) naar het buitenland vertrekt. Ook dat blijkt onzin te zijn: ondanks de afname van het beloningsverschil met Angelsaksische landen zijn er niet meer buitenlandse bestuurders toegetreden tot de top van het Nederlandse bedrijfsleven: tussen 1999 en 2005 is het aandeel van buitenlandse bestuurders constant gebleven. Bij bedrijven met een Angelsaksische eigenaar neemt het aandeel niet-Nederlanders juist af. De gemiddelde lengte van het dienstverband van bestuurders is ook niet veranderd. Deze bevindingen zijn niet in overeenstemming met het beeld dat de markt voor topbestuurders steeds meer een internationale markt is. De invloed van globalisering op topbeloningen loopt dus vooral via grensoverschrijdende concurrentie op afzetmarkten en niet via internationalisering van arbeidsmarkten.

Laten we de volgende keer dan ook gewoon ‘onzin’ roepen als dat argument weer eens van stal wordt gehaald.

Tags: Bonus | Bonuscultuur | CEO | Beloningsbeleid | Beurskoers

Als je iemand vraagt wie een goede CEO is dan krijg je waarschijnlijk het bekende rijtje met bekende namen van de topmensen van Procter, Shell, Coca Cola, Disney, IBM, Mercedes, BMW, Philips, KPN, ING en ga zo maar door. Maar dat blijkt het verkeerde antwoord te zijn!

Insead en Harvard maakten een Top 100 van de (over langere tijd) best presterende CEO’s, gebaseerd op lange termijn waarde-creatie. Zij hebben dit gemeten aan de hand van beurswaarde-stijging en mijn vaste lezers weten hoe we daar over denken, maar in ieder geval hebben ze deze ‘waardestijging’ gemeten op langere termijn en vergeleken ze 2.000 bedrijven over de hele wereld. En wat blijkt? De Top 100 ziet er onverwacht anders uit (met Ad Scheepbouwer op 48 ja, ja), waarbij regio (het is gemeten met 2.000 CEO’s uit de hele wereld) en industrie (van snelgroeiers als Google/high tech tot lage groeiers als retail) GEEN rol blijkt te spelen.

Het is een uitgebreid onderzoek, dat uiteindelijk het beeld van Collins (Level 5 Leadership) lijkt te bevestigen dat het niet zo is dat de CEO’s die altijd op de voorpagina staan de besten zijn; veelal zijn het de stillere noeste werkers die echt waarde creëren. De enige kanttekening is de maatstaf die gehanteerd is voor ‘waarde’ en het feit dat als gevolg daarvan bedrijven en CEO’s die niet-beursgenoteerd zijn niet mee zijn genomen. Wellicht zitten daar nog grotere helden bij. Het is Insead en Harvard vergeven.

Tags: SteveJobs | Top100 | Rijnlands | AngelSaksisch | Beurskoers | CEO | Collins | Leiderschap

In de Wall Street Journal schrijft Henry Mintzberg over de onzin van bonussen bij CEO’s en hun koppeling aan beurskoersen; en hij is niet mild:

The system simply can't be fixed. Executive bonuses—especially in the form of stock and option grants—represent the most prominent form of legal corruption that has been undermining our large corporations and bringing down the global economy. Get rid of them and we will all be better off for it.
...
Actually, bonuses can serve one purpose. It has been claimed that if you don't pay them, you don't get the right person in the CEO chair. I believe that if you do pay bonuses, you get the wrong person in that chair.

Nu is Mintzberg een van de meeste vooraanstaande management-denkers van de afgelopen 100 jaar en dan hoop ik maar dat het meer indruk maakt.

Tags: Bonus | Bonuscultuur | Mintzberg | Leiderschap | CEO

Ik blijf het een bijzonder moment vinden als de voorzitter aan de ex-CEO van Lehman bij de 'Congressional Hearing' vraagt of een beloning van bijna $500Mio. in nog geen tien jaar, 'Fair is':

Geen enkele schaamte, maar wat blijkt, Dick Fuld is een 'kleinverdiener':

Tags: CEO | Schaamte

Vandaag een wat langere post over het nut van mannen en het verschil met vrouwen. Professor Roy F. Baumeister van de State University van Florida, heeft een prachtige rede gehouden: Is There Anything Good About Men? Hij constateert daarin dat er meer mannen aan de top zijn (wist u al), maar dat er ook meer mannnen in de goot zitten (de meeste junks, daklozen, criminelen zijn mannen!). Hoe komt dat? Omdat we niet anders kunnen! Hij komt tot de conclusie dat dat een evolutionaire reden heeft, want wat blijkt mannen moeten wel zo doen als ze doen, omdat ze anders niet reproduceren. Als je de statistiek uitpluist en DNA onderzoek doet, blijkt dat 80% van alle vrouwen zich reproduceert en dat slechts 40% van alle mannen zich reproduceert. Het is dus niet 50/50%! Hier de belangrijke passages (engelse tekst) uit het origineel:

When I say I am researching how culture exploits men, the first reaction is usually “How can you say culture exploits men, when men are in charge of everything?” This is a fair objection and needs to be taken seriously. It invokes the feminist critique of society. This critique started when some women systematically looked up at the top of society and saw men everywhere: most world rulers, presidents, prime ministers, most members of Congress and parliaments, most CEOs of major corporations, and so forth — these are mostly men. Seeing all this, the feminists thought, wow, men dominate everything, so society is set up to favor men. It must be great to be a man.

            The mistake in that way of thinking is to look only at the top. If one were to look downward to the bottom of society instead, one finds mostly men there too. Who’s in prison, all over the world, as criminals or political prisoners? The population on Death Row has never approached 51% female. Who’s homeless? Again, mostly men. Whom does society use for bad or dangerous jobs? US Department of Labor statistics report that 93% of the people killed on the job are men. Likewise, who gets killed in battle? Even in today’s American army, which has made much of integrating the sexes and putting women into combat, the risks aren’t equal. This year we passed the milestone of 3,000 deaths in Iraq, and of those, 2,938 were men, 62 were women.

            One can imagine an ancient battle in which the enemy was driven off and the city saved, and the returning soldiers are showered with gold coins. An early feminist might protest that hey, all those men are getting gold coins, half of those coins should go to women. In principle, I agree. But remember, while the men you see are getting gold coins, there are other men you don’t see, who are still bleeding to death on the battlefield from spear wounds.

            That’s an important first clue to how culture uses men. Culture has plenty of tradeoffs, in which it needs people to do dangerous or risky things, and so it offers big rewards to motivate people to take those risks. Most cultures have tended to use men for these high-risk, high-payoff slots much more than women. I shall propose there are important pragmatic reasons for this. The result is that some men reap big rewards while others have their lives ruined or even cut short. Most cultures shield their women from the risk and therefore also don’t give them the big rewards. I’m not saying this is what cultures ought to do, morally, but cultures aren’t moral beings. They do what they do for pragmatic reasons driven by competition against other systems and other groups.

.....

The Most Underappreciated Fact
            The first big, basic difference has to do with what I consider to be the most underappreciated fact about gender. Consider this question: What percent of our ancestors were women? It’s not a trick question, and it’s not 50%. True, about half the people who ever lived were women, but that’s not the question. We’re asking about all the people who ever lived who have a descendant living today. Or, put another way, yes, every baby has both a mother and a father, but some of those parents had multiple children. Recent research using DNA analysis answered this question about two years ago. Today’s human population is descended from twice as many women as men.

            I think this difference is the single most underappreciated fact about gender. To get that kind of difference, you had to have something like, throughout the entire history of the human race, maybe 80% of women but only 40% of men reproduced. Right now our field is having a lively debate about how much behavior can be explained by evolutionary theory. But if evolution explains anything at all, it explains things related to reproduction, because reproduction is at the heart of natural selection. Basically, the traits that were most effective for reproduction would be at the center of evolutionary psychology. It would be shocking if these vastly different reproductive odds for men and women failed to produce some personality differences.

            For women throughout history (and prehistory), the odds of reproducing have been pretty good. Later in this talk we will ponder things like, why was it so rare for a hundred women to get together and build a ship and sail off to explore unknown regions, whereas men have fairly regularly done such things? But taking chances like that would be stupid, from the perspective of a biological organism seeking to reproduce. They might drown or be killed by savages or catch a disease. For women, the optimal thing to do is go along with the crowd, be nice, play it safe. The odds are good that men will come along and offer sex and you’ll be able to have babies. All that matters is choosing the best offer. We’re descended from women who played it safe.

            For men, the outlook was radically different. If you go along with the crowd and play it safe, the odds are you won’t have children. Most men who ever lived did not have descendants who are alive today. Their lines were dead ends. Hence it was necessary to take chances, try new things, be creative, explore other possibilities. Sailing off into the unknown may be risky, and you might drown or be killed or whatever, but then again if you stay home you won’t reproduce anyway. We’re most descended from the type of men who made the risky voyage and managed to come back rich. In that case he would finally get a good chance to pass on his genes. We’re descended from men who took chances (and were lucky).

            The huge difference in reproductive success very likely contributed to some personality differences, because different traits pointed the way to success. Women did best by minimizing risks, whereas the successful men were the ones who took chances. Ambition and competitive striving probably mattered more to male success (measured in offspring) than female. Creativity was probably more necessary, to help the individual man stand out in some way. Even the sex drive difference was relevant: For many men, there would be few chances to reproduce and so they had to be ready for every sexual opportunity. If a man said “not today, I have a headache,” he might miss his only chance.

            Another crucial point. The danger of having no children is only one side of the male coin. Every child has a biological mother and father, and so if there were only half as many fathers as mothers among our ancestors, then some of those fathers had lots of children.
Look at it this way. Most women have only a few children, and hardly any have more than a dozen — but many  fathers have had more than a few, and some men have actually had several dozen, even hundreds of kids. In terms of the biological competition to produce offspring, then, men outnumbered women both among the losers and among the biggest winners.

            To put this in more subjective terms: When I walk around and try to look at men and women as if seeing them for the first time, it’s hard to escape the impression (sorry, guys!) that women are simply more likeable and lovable than men. Men might wish to be lovable, and men can and do manage to get women to love them (so the ability is there), but men have other priorities, other motivations. For women, being lovable was the key to attracting the best mate. For men, however, it was more a matter of beating out lots of other men even to have a chance for a mate. Tradeoffs again: perhaps nature designed women to seek to be lovable, whereas men were designed to strive, mostly unsuccessfully, for greatness.

Tags: Psychologie | Gender | CEO | Leiderschap | Evolutie | Cultuur

Ben het wel eens met Martin dat Twitter vaak wat onzinnig is en dan is inderdaad deze clip van Hugh Laurie over Sch..witteren wel erg leuk (je schrijft het wel, maar je stuurt het niet!). Anderzijds lijkt Twitter (met mate gebruikt) wel een medium dat toekomst heeft; bijvoorbeeld Ben Verwaayen (ex topman BT en nu Lucent-Alactel) twittert een aantal malen per week op een afgesloten Twitter naar het personeel van Lucent.

Al is het maar een experiment! Ik denk dat het als CEO goed is, om met hulp van alle moderne middelen, te communiceren met je personeel. Lijkt mij te verkiezen boven een CEO die in zijn ivoren toren denkt dat dat de echte wereld is.

Tags: Humor | BBC | Twitter | CEO

Zoals mijn vaste lezers weten, heb ik het niet zo met CEO’s die beurskoerzen en analisten boven hun personeel plaatsen. Gelukkig zijn er altijd een paar uitzonderingen en Herb Kelleher, de ex-CEO van Soutwest Airlines, is er een van. Dus nog 1 keer Herb Kelleher:

Tags: SouthWestAirlines | Rijnlands | CEO | Stakeholders

Het siert Floris Deckers dat hij, als enige, zijn excuses aanbiedt voor de zwarte ellende die over ons heenkomt en dat terwijl zijn bank (FvLanschot) redelijk ongehavend door de storm zeilt. ‘Een CEO met ballen’ zoals collega Martin Hoorn mij tipte voor deze feed! In zijn stuk in NRC ook 6 lessen waarbij deze mij uit het hart gegerepen is:

(....) 6. De beloningssystemen zullen op de schop moeten. Ik denk dat het belang van variabel salaris ten opzichte van vast salaris zal afnemen, wellicht naar een norm van maximaal één op één. Dat binnen dat variabele deel het langetermijnelement zal overheersen, zal duidelijk zijn.

Tags: CEO | Kredietcrisis | Economie | Rijnlands

Als korte follow-up op deze post hier nog een mooie video over de gevolgen van de CEO met wat last van Nepotisme:

Tags: CEO | Leiderschap

In de huidige malaise is het aardig eens op een rijtje te zetten wat de overeenkomsten zijn tussen de meest ineffectieve CEO’s; die CEO’s die hun bedrijf in de huidige malaise onnodig verder in de gevarenzone hebben gebracht. Die CEO’s die (ondanks mijn minachting voor beurskoezen) de beurswaarde van hun onderneming hebben zien decimeren, ook in goede tijden (zeg van 2005-2008). Ik denk dat ze (vrij naar Covey) de volgende 7 eigenschappen gemeen hebben:

1. Ze zijn zo geobsedeerd met winnen dat alles een wedstrijd is die gewonnen moet worden om te bewijzen dat zij ‘beter’ zijn: Als de concurrent een overname deed, moest die van hem/haar ‘groter’ zijn. In zijn/haar speeches gaat het ook altijd over hoe goed we het gedaan hebben in vergelijking met de concurrenten en keer op keer hoor je hoe ze de concurrent ‘de hakken hebben laten zien’.
2. In hun omgeving werken ze het liefst met ‘ja-knikkers’ die zich ook nog eens afhankelijk opstellen. De mensen in hun omgeving die proberen de zaak kritisch te volgen en soms proberen de strategie en organisatie aan de kaak te stellen, sneuvelen. Niet veel later worden deze ‘dissidenten’ als ‘niet goed genoeg’ weg- en neergezet.
3. Ze kennen maar twee alternatieven; die van henzelf of de verkeerde. Kritische vragen worden vaak afgedaan als ‘dis-loyaal’. We zijn hier van ‘one-company’ hoor je dan en iedereen is mond-dood.
4. Ze zitten emotioneel en fysiek in een isolement. Ze brengen hun dagen door op hun eigen verdieping, afgescheiden door grote deuren en nors-kijkende secretariaten. Tijdens de lunch spreken ze uitsluitend hun inner-circle.
5. Ze leven met ‘wantrouwen’ als uitgangspunt. Niemand kan het beter dan zijzelf, dus kun je ook niemand vertrouwen dat hij het goed zal doen. Deze CEO’s bemoeien zich met details van offerten, willen alles zien en zijn het centrale en enige punt van besluitvorming. ‘Don’t trust and Verify’ is hun motto.
6. Ze haalden de top vooral op hun politieke gave, niet op bewezen kwaliteit en inhoud. Nu is er overal politiek, maar er is verschil of het er is of dat het, het enige is, dat er is. Besluiten die niet passen of politiek niet haalbaar zijn, worden niet genomen. Alles blijft binnen de bandbreedte van de CEO zijn denkraam.
7. Ze zijn de ‘bullies’ in de Raad van Bestuur. Ze roepen regelmatig: ‘Als je niet tegen hitte kunt, moet je niet in de keuken werken’. Het gevolg is een RvB en vaak ook een RvC die slaafs volgen, wat het alfa-mannetje roept.

(Her)Ken je iemand die hieraan voldoet, laat het me eens weten.

Tags: CEO | Covey | Leiderschap

Ik zocht het woord bonus eens op in het engelse woordenboek: Dit staat er:

“Something given or paid in addition to what is usual or expected.”

Nou lijkt dat in de afgelopen jaren niet helmaal meer te kloppen, toch? In recente jaren was een bonus veelal ‘gewoon’ en werd ‘verwacht’. Maar gelukkig hebben de woordenboekmannen en -vrouwtjes twee extra definities gegeven om mee te gaan in dit fenomeen:

“A sum of money or an equivalent given to an employee in addition to the employee’s usual compensation” of, in sport,“A sum of money in addition to salary that is given to a professional athlete for signing up with a team.”

Dus dan is het geen bonus meer (iets dat alleen komt als er onverwacht en ongewoon wordt gepresteerd), maar gewoon een extra salaris-element. Zou het de CEO’s van diverse beursfondsen niet sieren als ze het voorbeeld van Jeff Immlet (GE) volgen en hun gehele bonus over 2008 teruggeven? Zelfs als deze rechtmatig wordt toegekend. Zeker als je jarenlang je personeel hebt opgezweept met maar één doel, het maximaliseren van de beurskoers (in het kader van je optieregeling).

Tags: CEO | Bonus | AngelSaksisch

IBM publiceerde zojuist haar 2-jaarlijkse onderzoek onder meer dan 1.000 CEO’s van grote ondernemingen over ‘de onderneming van de toekomst’. De onderneming van de toekomst is:

Vooral het Change-deel vind ik vanuit mijn vak-optiek intersssant; de change-gap (het verschil tussen veranderambitie en -resultaat) is schokkend groter geworden (dit was <8% in 2006):

De belangrijkste drivers voor Change zijn nu (research is zomer 2008 uitgevoerd; vandaar de beperkte aandacht voor de economie-factor, denk ik):

Wat dus de uitdaging voor ons adviseurs is, is dat de noodzaak voor verandering groter wordt en het gat met het resultaat ook! (hier de PDF)

Tags: Research | CEO | Change | Adviesvak | IBM

Jim Cramer is beroeps ADHD-er en CNBC-presentator van de show Mad Money; in zijn show van een paar dagen terug was de CEO van Wachovia Bob Steel. Deze claimde in Mad Money dat van de $500 miljard aan leningen van zijn bank er op z’n best $10 miljard (2%) slecht konden zijn. Gisteren werd Wachovia voor een zak snoep en een blikje Cola gekocht door Citigroup.

Waarom?

In plaats van $10 miljard slechte hypotheken, zoals Steel had verteld, bleek Wachovia liefst $42 miljard dollar aan waardeloze leningen op de balans te hebben. De CEO zat er dus $32 miljard naast. Waarom? Omdat hij niet weet wat er in zijn bank gebeurt, omdat de systemen van de bank niet werken en hebzucht de overhand heeft gekregen. Hier het verhaal van Mad Money.

Tags: Kredietcrisis | CEO

.. zorg je dat je er niets meer mee te maken hebt. Ik heb natuurlijk hier al eerder de vraag gesteld of je niet beter je bedrijf van de beurs kunt halen. De redenering is dat beurskoersen en daarmee bedrijfswaarde het spel van speculanten en niet van beleggers is geworden. Een mooi voorbeeld van drastisch handelen tegen deze beurslemmingen valt te lezen in het boek van Richard Branson 'Screw it':

We doubled our profits but Virgin shares started to slip and, for the first time in my life, I was depressed. Then there was a huge stock-market crash. Shares dropped fast. It wasn’t my fault, but I felt I was letting down all the people who had bought Virgin shares. Many were friends and family as well as our staff. But many were like the couple who had given me their life savings.

I made up my mind. I have always made fast decisions and acted on my instinct. I would buy all the shares back – at the price everyone had paid for them. I didn’t have to pay that much, but I didn’t want to let people down. I personally raised the £ 182 million needed, but it was worth my good name and my freedom.

The day that Virgin became a private company again was like landing safely after a record attempt in a powerboat or a balloon. I felt nothing but relief. Once again, I was the captain of my ship and master of my fate. I believe in myself. I believe in the hands that work, in the brains that think, and in the hearts that love.

Wie volgt?

Tags: Slowmanagement | Shareholders | CEO | RichardBranson | Helden

Zoals de vaste lezers weten, heb ik het niet zo op het kortzichtig Angelsaksisch shareholder-value denken; maar het kan kennelijk nog 'bonter'. DE VEB publiceert jaarlijks een lijstje met namen van CEO's die vooral zichzelf (laten) verrijken, zelfs als de aandeelhouder 'verarmt'. Op basis van gedegen onderzoek van de jaarverslagen over 2007 komt de VEB tot deze lijst:

1)  Jean Paul Votron (Fortis). Jean Paul Votron kreeg een bonus van 2,5 miljoen euro over 2007, terwijl aandeelhouders in hetzelfde jaar 15 miljard euro aan beurswaarde in rook opzagen gaan. De bonus was zelfs het dubbele van wat Fortis met haar aandeelhouders had afgesproken als maximum. Als klap op de vuurpijl verhoogde Fortis de beloning van Votron nog eens met 73 procent, zonder dit aan de aandeelhouders ter goedkeuring te leggen. De reactie van zijn baas Maurice Lippens was wellicht nog schokkender. Votron kreeg de bonus niet alleen vanwege de overname van ABN Amro, maar ook omdat de aandelen- en optiepakketten waardeloos waren geworden door de forse daling van de beurskoers. Nu Fortis serieuze financieringsproblemen lijkt te ondervinden door overname en de kredietcrisis komt de bonus in een wel heel vreemd daglicht te staan.
2) Anders Moberg (Ahold). Moberg kreeg het afgelopen jaar niet alleen 3,4 miljoen mee als afkoopsom, maar ook nog een ‘gewone bonus’ van 2,6 miljoen euro en een basissalaris van 750.000 euro. Inclusief andere beloningen was dit 7,2 miljoen euro voor een half jaartje werken. Een dag later was Moberg al weer begonnen bij zijn nieuwe baan in het ongetwijfeld nog lucratievere Dubai. Bovenop de 7,2 miljoen euro had Ahold hem ook nog eens nog 1,5 miljoen opties ter waarde van 5 miljoen euro meegegeven, terwijl die opties bij vertrek automatisch waardeloos zouden moeten worden. Vier jaar geleden begon Moberg met een beloningsschandaal en hij vertrekt  dus met een nieuw schandaal.
3) Frans Koffrie (Corporate Express)
4) Harry de Smedt (Unit 4)
5) Maarten Fontein/Martin van Geel (Ajax)
6) Zack Miles/Tex Gunning (Vedior)
7) Frans Eelkman Rooda (OPG)
8) Jeroen van der Veer (Shell)
9) Rijkman Groenink (ABN Amro)
10) Ab Pasman (Grolsch)

Naast de shareholder als overgewaardeerde stakeholder, dus nu de CEO als primaire stakeholder?

Tags: Slowmanagement | Leiderschap | CEO

Zojuist verscheen een opmerkelijk artikel in The Economist, ('Face Value'), meestal toch een uiterst serieus blad. Uit onderzoek van de Amerikaanse Tufts Universiteit blijkt dat het oordeel van een onbekende leek (!) door 1 seconde naar een portret-foto te kijken, net zo veel zegt over de eigenschappen van de geportretteerde als alle assesments van de wereld bij elkaar .

Daarvoor lieten de wetenschappers 100 studenten foto's zien van CEO’s van de 25 best en de slechtst presterende bedrijven uit de Fortune 1.000. De helft van de studenten werd op basis van de foto’s gevraagd hoe goed men dacht dat de betrokken CEO leiding gaf, de andere helft van de studenten moest de personen beoordelen op 5 persoonlijkheidskenmerken: competentie, dominantie, empathie, volwassenheid en betrouwbaarheid. Alle vooroordelen werden uitgesloten doordat alleen foto's van blanke mannen werden getoond, zodat verschillen op basis van ras of sexe werden uitgesloten.

De resultaten van het onderzoek zijn opmerkelijk. De studenten gaven zeer accurate beoordelingen; op grond van 1 seconde kijken naar de foto 'voorspelden' de studenten de beste leiders en met hen de ondernemingen die structureel beter presteerden (in termen van langjarige winst)). Dat kan verstrekkende gevolgen hebben. Zijn 1-seconde uiterlijk-assessments door volstrekt onbekenden nauwkeuriger dan assessments door professionals? Moet straks niet alleen de vrouw van de CEO naar Dr. Schumacher, maar de CEO zelf ook? En wat betekent dit voor alle assesment-bureaus? Voorlopig maar niet in die handel stappen. Wat zouden ze op grond van dit plaatje zeggen?

Tags: Leiderschap | CEO