Leiderschap en Darwin
Doordat we in grote groepen leven is met name leiderschap onze grote evolutionaire uitdaging. Een interessant gegeven; zijn boek ‘Selected: Why some people lead, why others follow, and why it matters’ (zie hier een engelse review) is nu verkrijgbaar.
Groei moet
IK, Paul van der Marck, daag mijzelf en anderen continu uit te groeien en te doen groeien, waarbij ik de gezondheid van mezelf en mijn omgeving niet schaad
Maar wat is dat nu; groei?
Stel je een cirkel voor met alle kennis van de mensheid daarin:
Tegen de tijd dat je van de basisschool komt weet je dit:
Als je van de middelbare komt weet je een beetje meer:
Met een Bachelor krijg je een beetje specialisatie:
Een Master verdiept die specialisatie:
Als je veel promotie-onderzoeken leest kom je aan de grens van onze kennis:
Eenmaal aan die grens aangekomen, ga je je focussen:
Je duwt een paar jaar tegen de grens:
Tot op een dag de grens een stukje meegeeft:
En dat is ‘groei moet’:
Ineens ziet jouw wereld er anders uit:
Maar vergeet niet het ‘grotere plaatje’:
Blijf groeien!
Hoe meer salaris, hoe gemener!
Zoals ze schrijft: "Increasing executive compensation results in executives behaving meanly toward those lower down the hierarchy" in haar paper When Executives Rake in Millions: Meanness in Organizations. Als ik naar sommige Nederlandse (ex) CEO’s kijk, kan ik het wel geloven.
CEO = Creative Executive Officer?
Dit is de vijfde keer dat het tweejaarlijkse onderzoek door IBM wordt gepubliceerd. In het onderzoek van dit jaar blijkt dat creativiteit als belangrijkste leiderschapscompetentie het meest naar voren komt:
Nederlandse CEO’s vinden het belangrijk om
grondig onderzoek te doen voordat ze een
beslissing nemen. Dit mag wat hen betreft
ten koste gaan van de beslissings-snelheid.
Bestuurders in Italië, Japan en Frankrijk
daarentegen nemen beduidend sneller een
beslissing; in 54% van de gevallen
presteerden organisaties die sneller
beslissingen namen beter.
Ook verwachten Nederlandse CEO’s dat zij
goed voorbereid zijn op de huidige
economische context die ze als volatiel,
onzeker en in toenemende mate complex
typeren. Dit in tegenstelling tot
bijvoorbeeld Duitse en Amerikaanse CEO’s.
Hier de video met hoogtepunten:
Voor meer IBM Consulting
video’s:
Harvard Helden
Zijn mooiste quote is wel:
Leadership is about self-awareness, recognizing your failings, and developing modesty, humility, and humanity.
Zijn werk over ‘The fortune at the bottom of the pyramid’ is baanbrekend en heeft de weg voor micro-krediet geplaveid:
Daarnaast
was Harvard in het nieuws omdat Mythbusters
de Humanisme Award kreeg; lees hier de
speech van Adam Savage Food for the
Eagle met een mooie video
van hem over de waarde van mislukkingen:
Lonely nuts
Nog één keer Einstein
2. Ga ervan uit dat je veel tegenstand zult ondervinden: “Great spirits have always encountered violent opposition from mediocre minds.”
3. Beslis dat de wereld vriendelijk is: “The most important decision we ever make is whether we believe we live in a friendly universe or a hostile universe.”
4. Karakter belangrijker dan Intelligentie: “Most people say that is it is the intellect which makes a great scientist. They are wrong: it is character.”
5. Hou nooit op met leren: “Intellectual growth should commence at birth and cease only at death.” (eigenlijk: Groei Moet voor de (ex)OFC-ers)
6. Verander hoe je denkt: “No problem can be solved from the same level of consciousness that created it.”
7. Stel je dienstbaar op: "The high destiny of the individual is to serve rather than to rule. The value of a man should be seen in what he gives and not in what he is able to receive.”
En toch een bonusje?
En wat blijkt elders in de wereld tegelijkertijd aan de gang te zijn? De UBS bank (Zwitserland) heeft over 2009 meer dan 3 miljard frank (zo’n 2 miljard euro) aan bonussen uitgekeerd. Dit bedrag is ongeveer even hoog als het verlies dat de bank in dat jaar leed, terwijl UBS met financiële steun van de Staat van de ondergang is gered. De grootste bank van Zwitserland maakte vandaag bekend dat de topmanagers in 2009 hun inkomen met meer dan een factor zeven zagen toenemen (incl. bonus).
Een Kok-iaanse uitspraak was ooit ‘schaamteloze zelfverrijking’. Kennen ze bij UBS geen schaamte? Zoals wij bij SlowConsult altijd stellen, denken managers in termen van schuld en leiders in termen van schaamte. Conclusie: het zijn geen leiders bij UBS!
10 Lessen van Einstein
Hier 10 mooie lessen van deze bijzondere geest:
Volg je nieuwsgierigheid: “I have no special talent. I am only passionately curious.”
Ben vasthoudend: “It's not that I'm so smart; it's just that I stay with problems longer.”
Focus op één ding: “Any man who can drive safely while kissing a pretty girl is simply not giving the kiss the attention it deserves.”
De kracht van de verbeelding: “Imagination is everything. It is the preview of life's coming attractions. Imagination is more important than knowledge.”
Maak fouten: “A person who never made a mistake never tried anything new.”
Leef in het hier & nu: “I never think of the future - it comes soon enough.”
Creeer waarde: “Strive not to be a success, but rather to be of value."
Verwacht geen andere uitkomsten als je altijd hetzelfde doet: “Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.”
Kennis komt vanuit ervaring: “Information is not knowledge. The only source of knowledge is experience.”
Leer de spelregels en ga dan beter spelen: “You have to learn the rules of the game. And then you have to play better than anyone else.”
Balkenende langs de leiderschaps-lat
Maar eerst even de feiten; zie hier het aantal dagen dat zijn kabinetten bleven zitten:
Voorlopige conclusie: een vechter, een
bijter, een doorzetter, of is het
machtswellust met mager leiderschap dat
deze reeks veroorzaakt?
In HBR een mooi rijtje
met eigenschappen van leiders, maar de
mooiste in dat lijstje vind ik:
‘Remember that when criticism is
difficult to accept, there is probably
some truth to it.’
Vaak hoorden we dat er geen regie was van
JP en dat werd door hem dan weer in alle
toonaarden ontkend; maar zou er
toch wat inzitten? Maar ik zie toch meer
een zwak leider die ook geen
leervermogen lijkt te hebben. Lees ook
de mooie column van Martin Hoorn over JP!
Hoe hou je het vol?
We bewonderen de verkeerde CEO's!
Insead en Harvard maakten een Top 100 van de (over langere tijd) best presterende CEO’s, gebaseerd op lange termijn waarde-creatie. Zij hebben dit gemeten aan de hand van beurswaarde-stijging en mijn vaste lezers weten hoe we daar over denken, maar in ieder geval hebben ze deze ‘waardestijging’ gemeten op langere termijn en vergeleken ze 2.000 bedrijven over de hele wereld. En wat blijkt? De Top 100 ziet er onverwacht anders uit (met Ad Scheepbouwer op 48 ja, ja), waarbij regio (het is gemeten met 2.000 CEO’s uit de hele wereld) en industrie (van snelgroeiers als Google/high tech tot lage groeiers als retail) GEEN rol blijkt te spelen.
Het
is
een uitgebreid onderzoek, dat uiteindelijk
het beeld van Collins (Level 5 Leadership)
lijkt te bevestigen dat het niet zo is dat
de CEO’s die altijd op de voorpagina staan
de besten zijn; veelal zijn het de stillere
noeste werkers die echt waarde creëren. De
enige kanttekening is de maatstaf die
gehanteerd is voor ‘waarde’ en het feit dat
als gevolg daarvan bedrijven en CEO’s die
niet-beursgenoteerd zijn niet mee zijn
genomen. Wellicht zitten daar nog grotere
helden bij. Het is Insead en Harvard
vergeven.
Hoe ontstaan en vergaan wereldrijken?
Managers en Leiders
Nu geloof ik dat het van waarde is om het onderscheid te maken blijven maken, omdat het twee verschillende dingen blijven, maar ben het met hem eens dat je het beste goede leiders als managers kunt hebben:
Dit is een
sheet uit mijn Speakers Academy
verhaal over Leiderschap! Mintzberg
concludeert in zijn boek:
‘To be a successful manager, let alone—dare
I say—a great leader,
maybe you don’t have to be wonderful so
much as more or less emotionally healthy
and clearheaded.’
Zoals Peter Drucker al zei in zijn
Concept of the
Corporation (1946):
‘No institution can possible survive if it
needs geniuses or supermen to manage it. It
must be organized in such a way as to be
able to get along under a leadership
composed of average human beings’.
Gelukkig maar.
Henry Mintzberg gaat zich ermee bemoeien
The system simply can't be fixed. Executive bonuses—especially in the form of stock and option grants—represent the most prominent form of legal corruption that has been undermining our large corporations and bringing down the global economy. Get rid of them and we will all be better off for it.
...
Actually, bonuses can serve one purpose. It has been claimed that if you don't pay them, you don't get the right person in the CEO chair. I believe that if you do pay bonuses, you get the wrong person in that chair.
Nu is Mintzberg een van de meeste vooraanstaande management-denkers van de afgelopen 100 jaar en dan hoop ik maar dat het meer indruk maakt.
Mixed Feelings
In mijn recente lezing over leiderschap (zie hier) had ik het over de vier aspecten van Leiderschap:
- Purpose (een doel hebben; wat wil je bereiken?)
- Values (je innerlijke waarden: hoe wil je je doel bereiken?)
- Energy (kun je energie mobiliseren; willen mensen je volgen?)
- Conscience (geweten: streef je het moreel goede na?)
Hoewel ik het dossier van beiden niet helmaal ken lijkt het mij dat Thierry Henry in ieder geval op Values en Conscience ‘nat’ gaat (al heeft hij wel toegegeven dat het hands was, maar hij heeft ‘geen spijt’) en lijkt Herman van Rompuy vooral gekozen te zijn omdat hij niet echt een doel (als in Purpose; Nikos Mourkogiannis) lijkt te hebben en al helemaal niet weet te ‘energizen’. Vandaag was een Belgisch journalist op Radio 1 die vertelde dat Herman vooral de man is die de boot op zijn plek weet te houden en juist alle energie (die er in België genoeg was om het land te laten splijten) in de kiem weet te smoren. Dat is waarschijnlijk wat Angela Merkel en Nicholas Sarkozy willen; Tony Blair was te veel een rivaal.
Wellicht hebben Thierry en Herman beiden de hand van God?
Leiderschap in het volgende milennium
"It is my desire to inspire people of all ages and social demographics to think about leadership on a broad level, contemplate what it means to them and what individual impact they can have when it comes to leading," volgens Nohria.
Powerful-lessness
Is er iets goeds aan mannen?
When I say I am researching how culture exploits men, the first reaction is usually “How can you say culture exploits men, when men are in charge of everything?” This is a fair objection and needs to be taken seriously. It invokes the feminist critique of society. This critique started when some women systematically looked up at the top of society and saw men everywhere: most world rulers, presidents, prime ministers, most members of Congress and parliaments, most CEOs of major corporations, and so forth — these are mostly men. Seeing all this, the feminists thought, wow, men dominate everything, so society is set up to favor men. It must be great to be a man.
The mistake in that way of thinking is to look only at the top. If one were to look downward to the bottom of society instead, one finds mostly men there too. Who’s in prison, all over the world, as criminals or political prisoners? The population on Death Row has never approached 51% female. Who’s homeless? Again, mostly men. Whom does society use for bad or dangerous jobs? US Department of Labor statistics report that 93% of the people killed on the job are men. Likewise, who gets killed in battle? Even in today’s American army, which has made much of integrating the sexes and putting women into combat, the risks aren’t equal. This year we passed the milestone of 3,000 deaths in Iraq, and of those, 2,938 were men, 62 were women.
One can imagine an ancient battle in which the enemy was driven off and the city saved, and the returning soldiers are showered with gold coins. An early feminist might protest that hey, all those men are getting gold coins, half of those coins should go to women. In principle, I agree. But remember, while the men you see are getting gold coins, there are other men you don’t see, who are still bleeding to death on the battlefield from spear wounds.
That’s an important first clue to how culture uses men. Culture has plenty of tradeoffs, in which it needs people to do dangerous or risky things, and so it offers big rewards to motivate people to take those risks. Most cultures have tended to use men for these high-risk, high-payoff slots much more than women. I shall propose there are important pragmatic reasons for this. The result is that some men reap big rewards while others have their lives ruined or even cut short. Most cultures shield their women from the risk and therefore also don’t give them the big rewards. I’m not saying this is what cultures ought to do, morally, but cultures aren’t moral beings. They do what they do for pragmatic reasons driven by competition against other systems and other groups.
.....
The Most Underappreciated Fact
The first big, basic difference has to do with what I consider to be the most underappreciated fact about gender. Consider this question: What percent of our ancestors were women? It’s not a trick question, and it’s not 50%. True, about half the people who ever lived were women, but that’s not the question. We’re asking about all the people who ever lived who have a descendant living today. Or, put another way, yes, every baby has both a mother and a father, but some of those parents had multiple children. Recent research using DNA analysis answered this question about two years ago. Today’s human population is descended from twice as many women as men.
I think this difference is the single most underappreciated fact about gender. To get that kind of difference, you had to have something like, throughout the entire history of the human race, maybe 80% of women but only 40% of men reproduced. Right now our field is having a lively debate about how much behavior can be explained by evolutionary theory. But if evolution explains anything at all, it explains things related to reproduction, because reproduction is at the heart of natural selection. Basically, the traits that were most effective for reproduction would be at the center of evolutionary psychology. It would be shocking if these vastly different reproductive odds for men and women failed to produce some personality differences.
For women throughout history (and prehistory), the odds of reproducing have been pretty good. Later in this talk we will ponder things like, why was it so rare for a hundred women to get together and build a ship and sail off to explore unknown regions, whereas men have fairly regularly done such things? But taking chances like that would be stupid, from the perspective of a biological organism seeking to reproduce. They might drown or be killed by savages or catch a disease. For women, the optimal thing to do is go along with the crowd, be nice, play it safe. The odds are good that men will come along and offer sex and you’ll be able to have babies. All that matters is choosing the best offer. We’re descended from women who played it safe.
For men, the outlook was radically different. If you go along with the crowd and play it safe, the odds are you won’t have children. Most men who ever lived did not have descendants who are alive today. Their lines were dead ends. Hence it was necessary to take chances, try new things, be creative, explore other possibilities. Sailing off into the unknown may be risky, and you might drown or be killed or whatever, but then again if you stay home you won’t reproduce anyway. We’re most descended from the type of men who made the risky voyage and managed to come back rich. In that case he would finally get a good chance to pass on his genes. We’re descended from men who took chances (and were lucky).
The huge difference in reproductive success very likely contributed to some personality differences, because different traits pointed the way to success. Women did best by minimizing risks, whereas the successful men were the ones who took chances. Ambition and competitive striving probably mattered more to male success (measured in offspring) than female. Creativity was probably more necessary, to help the individual man stand out in some way. Even the sex drive difference was relevant: For many men, there would be few chances to reproduce and so they had to be ready for every sexual opportunity. If a man said “not today, I have a headache,” he might miss his only chance.
Another crucial point. The danger of having no children is only one side of the male coin. Every child has a biological mother and father, and so if there were only half as many fathers as mothers among our ancestors, then some of those fathers had lots of children.
Look at it this way. Most women have only a few children, and hardly any have more than a dozen — but many fathers have had more than a few, and some men have actually had several dozen, even hundreds of kids. In terms of the biological competition to produce offspring, then, men outnumbered women both among the losers and among the biggest winners.
To put this in more subjective terms: When I walk around and try to look at men and women as if seeing them for the first time, it’s hard to escape the impression (sorry, guys!) that women are simply more likeable and lovable than men. Men might wish to be lovable, and men can and do manage to get women to love them (so the ability is there), but men have other priorities, other motivations. For women, being lovable was the key to attracting the best mate. For men, however, it was more a matter of beating out lots of other men even to have a chance for a mate. Tradeoffs again: perhaps nature designed women to seek to be lovable, whereas men were designed to strive, mostly unsuccessfully, for greatness.
10 Fatale Fouten van leiders
- Een gebrek aan energie en enthousiasme.
- Ze accepteren hun eigen ‘gemiddelde’ prestatie; ze leven op basis van “Underpromise and overdeliver.”
- Een gebrek aan visie en richting;
- Ze hebben een slecht beoordelingsvermogen; de organisatie accepteert hun besluiten niet.
- Ze werken niet samen en zien andere competente leiders als concurrenten.
- Ze leven niet naar hun eigen normen: ‘walk the talk’.
- Ze hebben een neiging om nieuwe en afwijkende ideeen lastig te vinden.
- Ze leren niet van fouten; ze zien fouten niet als ‘leermoment’.
- Een gebrek aan intermenselijke vaardigheden;
- Ze falen in het ontwikkelen van anderen; de wereld draait om henzelf.
Het heeft veel van Tom Peters ‘meets the Peter Principle’.
Lijden om te leiden
De winnaar krijgt de kaas en de eeuwige roem; de verliezers wacht schande en gebroken botten. Wel een aardig selectiemiddel voor Werving & Selectie als het weer betere tijden zijn?
Chief Meaning Officer
Dat gaat verder dan marketing, maar betekent leiderschap, betrokkenheid en bevlogenheid:
Hier zijn verhaal op Slideshare.
Nepotisme en de CEO
De 7 Gewoonten van de Ineffectieve CEO
1. Ze zijn zo geobsedeerd met winnen dat alles een wedstrijd is die gewonnen moet worden om te bewijzen dat zij ‘beter’ zijn: Als de concurrent een overname deed, moest die van hem/haar ‘groter’ zijn. In zijn/haar speeches gaat het ook altijd over hoe goed we het gedaan hebben in vergelijking met de concurrenten en keer op keer hoor je hoe ze de concurrent ‘de hakken hebben laten zien’.
2. In hun omgeving werken ze het liefst met ‘ja-knikkers’ die zich ook nog eens afhankelijk opstellen. De mensen in hun omgeving die proberen de zaak kritisch te volgen en soms proberen de strategie en organisatie aan de kaak te stellen, sneuvelen. Niet veel later worden deze ‘dissidenten’ als ‘niet goed genoeg’ weg- en neergezet.
3. Ze kennen maar twee alternatieven; die van henzelf of de verkeerde. Kritische vragen worden vaak afgedaan als ‘dis-loyaal’. We zijn hier van ‘one-company’ hoor je dan en iedereen is mond-dood.
4. Ze zitten emotioneel en fysiek in een isolement. Ze brengen hun dagen door op hun eigen verdieping, afgescheiden door grote deuren en nors-kijkende secretariaten. Tijdens de lunch spreken ze uitsluitend hun inner-circle.
5. Ze leven met ‘wantrouwen’ als uitgangspunt. Niemand kan het beter dan zijzelf, dus kun je ook niemand vertrouwen dat hij het goed zal doen. Deze CEO’s bemoeien zich met details van offerten, willen alles zien en zijn het centrale en enige punt van besluitvorming. ‘Don’t trust and Verify’ is hun motto.
6. Ze haalden de top vooral op hun politieke gave, niet op bewezen kwaliteit en inhoud. Nu is er overal politiek, maar er is verschil of het er is of dat het, het enige is, dat er is. Besluiten die niet passen of politiek niet haalbaar zijn, worden niet genomen. Alles blijft binnen de bandbreedte van de CEO zijn denkraam.
7. Ze zijn de ‘bullies’ in de Raad van Bestuur. Ze roepen regelmatig: ‘Als je niet tegen hitte kunt, moet je niet in de keuken werken’. Het gevolg is een RvB en vaak ook een RvC die slaafs volgen, wat het alfa-mannetje roept.
(Her)Ken je iemand die hieraan voldoet, laat het me eens weten.
Het begint bovenaan!
Deze quote van
zijn hand over hoe het probleem aan de top
van een bedrijf begint en
daar ook in stand wordt gehouden spreekt
mij deze dagen wel aan:
“The Bottleneck Is at the Top of the
Bottle. Where are you likely to find people
with the least diversity of experience, the
largest investment in the past, and the
greatest reverence for industry dogma: At
the top!”
Gary Hamel/Harvard
Business Review
Level 5 vanuit het land van de Rijzende Zon
Zo kan het ook
Talent en Leiderschap
Colvin geeft de 8 eigenschappen van
leiderschap, talent en succes. Bij deze:
- Understand that each person in the organization is not just doing a job, but is also being stretched and grown. The best organizations assign people to jobs to push them just beyond their current capabilities and build the skills that are most important. Organizations tend to assign people based on what they’re already good at, not what they need to work on.
- Find ways to develop leaders within their jobs. One technique: short-term work assignments. Managers don’t leave their jobs, but they take on an additional assignment outside their field of expertise.
- Encourage their leaders to be active in their communities. Community leadership roles are opportunities for employees to practice skills that will be valuable at work.
- Understand the critical roles of teachers and of feedback. At most organizations, nobody is in the role of teacher or coach. Employees aren’t told which skills will be most helpful to them and certainly aren’t told how to best develop them.
- Identify promising performers early. A telling indicator is how interns get others to work with them when they have absolutely no authority.
- Understand that people development works best through inspiration not authority.
- Invest significant time, money, and energy in developing people. You don’t develop people on the cheap, and you don’t just bolt a development program onto existing HR procedures.
- Make leadership development part of the culture. Developing leaders isn’t a program, it’s a way of living.
Schraalhans Keukenmeester
Gelukkig is er soms tegengeluid en vandaag in het FD (blz. 12) een aardig stuk van FD-redacteur Jeroen Bos onder de titel: Wil de echte leider opstaan? Hij waarschuwt dat het management niet te ver moet gaan met zulke schraperige maatregelen; als het bedrijf serieus geld verliest, maken deze kosten het nooit goed. Een uitje of een feestje kan ook veel goeds doen voor het teamgevoel en mensen beter laten samenwerken. Dan is het een zinvolle investering, waarmee je op de lange termijn je medewerkers blijft binden. Aan zo’n vooruitziende blik ontbreekt het nogal eens. Daarom komt de echte reorganisatie vaak pas na de officiële reorganisatie. De goede werknemers hebben gewacht totdat de banenmarkt aantrekt en vertrekken dan!
Aan alle Schraalhanzen van Nederland: U bent gewaarschuwd!
Probeer dan maar eens gewoon te blijven
Hier nog meer van dit
soort mooie Barack-beelden.
Een groot verliezer en een bijzondere winnaar
Hij lijkt mij
geen groot leider te zijn geworden, maar
John McCain is wel een knap verliezer; hoe
hij zijn aanhang maant om achter zijn
president, Barack Obama, te gaan staan is
het teken van een groot verliezer:
4 November is
een historische dag en zo voelde dat
vanochtend toen mijn zoontje (van 9) de
trap afstoof en de krant pakte (NRC.Next)
om te zien wie gewonnen had; daarin stond
het natuurlijk niet want de krant was van
voor middernacht. Snel griste hij mijn iPod
Touch om via Nu.nl daarop te zoeken wie
gewonnen had. Juichend stampte hij door het
huis: Obama, Obama, Obama! (zie ook
hier).
Waarom hij hem een een goed leider van de
wereld vindt, is mij niet helmaal duidelijk
en kan hij ook niet uitleggen, maar
kennelijk spreekt de persoon van Obama
jonge mensen aan. Of wellicht kun je als je
onbevangen kijkt naar iemands gezicht van
nature zien wie de beste leider is? Ook bij
mij liepen de tranen over mijn wangen toen
ik de beelden zag van 200.000 mensen die
hun man toejuichten om de wereld anders te
maken. Het feit dat een afro-american
president is geworden, is voor mij het
bewijs dat we aan het begin van een nieuwe
era staan, de era van respect, aandacht en
compassie, de era van slow: Yes
we can!
En nog een Generaal
De Man van 700 Miljard
De mooiste reclame aller tijden
Leiderschap volgens een Generaal
Een leider is iemand met een doel, die van anderen afhankelijk is om dat te bereiken.
Jezelf over het randje duwen haalt je even uit je gewone doen.
Even met je dochter praten
Macho- en Rijnlands Leiderschap
'You are on your own'
Hier kijken en
leren van de meester:
En hier de
leerling (zie vooral minuut 1:30 -
3:30)
Over Whif-Whaf en Ping-Pong
Invloed
influence is a gift followers give you because you have become the kind of person they want to follow and be influenced by
Lessen van Presidenten
-
Een helder doel voor ogen hebben ('Purpose'): “Nearly all presidents who earned a rating of great or near great articulated specific goals that they wanted to achieve as president.”
-
Tegenslag is een leermoment: “All of he great and near great presidents emerged from conflicts and disappointments they encountered stronger and more resilient ten they had before. This is what made their previous ordeals transformative. All regarded these adversities as learning experiences, however painful. None emerged from such setbacks regarding themselves as victims. None were known to complain or whine—at least out loud or in public—about their private misfortunes.”
-
Brede levenservaring: “Most great and near great presidents had multiple occupations, not all of them in politics, before coming president. Through the depth and breadth of their experiences, successful presidents learned how to relate to people in all walks of life.”
-
Een natuurlijke nieuwsgierigheid: “Great of near great presidents remained curious all their lives about the world around them and about the cause of the problems they were called upon to solve.”
-
Sterk gevoel voor integriteit: "Look for honesty (“doing what one said he would do, or explaining why unforeseen circumstances necessitated a different course”), courage (‘meeting adversity head-on, often at political or personal risk”), and integrity (“placing the interests of one’s office and one’s country ahead of personal convenience or interests, or those of one’s associates”)."
-
Bescheidenheid: “Although confident in their abilities, successful presidents held their egos in check. All great and near great presidents understood that they would receive the credit for the achievements of their subordinates. For this reason they strove to find outstanding ones…including on occasion, former rivals and members of the opposition party.”
Wat computergames ons kunnen leren
De teams komen tot stand op basis van eigen keuze van de spelers en vaak enigszins toevallig. Wat blijkt? De leiders in deze games ontwikkelen (en hebben) eigenschappen die in een echte wereld goed van pas komen als 'leiders'. Zeker als de wereld waarin wij 'echt werken' steeds meer gebruik zal (moeten) maken van sturing/coaching/leiding op afstand.
Wat kun je leren in een virtuele game op leiderschapsgebied:
- snelheid (in een game duurt een dag soms maximaal een half uur); snelheid van het verwerken van informatie en aanpassen van handelingen/plannen gaat in de gamewereld soms 10 keer sneller dan 'live';
- nemen van risico wordt beloond (trial & error leidt tot resultaat; liever snel en half goed dan lang denken en 'overvallen worden' door de realiteit);
- leiderschap is een tijdelijke rol; afhankelijk van de missie wisselt leiderschap in een game. Leiderschap is een 'taak', geen functie in games; in de ene missie is iemand de leider, een volgende andere missie (die om ander leiderschap vraagt) is dezelfde persoon een 'gewoon' team-lid;
- incentives zijn niet in geld uitgedrukt (beloning in een game is vaak het verwerven van extra skills);
- informatie is hyper-transparant; alle teamleden weten evenveel als de leider.
En het werkt! Hoe is het anders mogelijk dat wildvreemden met elkaar bereid zijn op een bepaalde tijd met elkaar in te loggen en deel te nemen aan een missie? Voor de gamer in Japan is het midden in de nacht, terwijl het bij ons midden overdag is; en toch werken ze samen en zijn ze bereid tijd in elkaar te investeren.
Is dit serieus? Ja! Reeves is Stanford-hoogleraar en Malone van MIT; zij stellen dat (in een test samen met het MD-programma van IBM) uit hun onderzoek blijkt dat training in online games de leiders in de 'echte wereld' beter maakt! Hier het complete IBM-rapport.
De CEO als Stakeholder
Zoals de vaste lezers weten, heb ik het niet zo op het kortzichtig Angelsaksisch shareholder-value denken; maar het kan kennelijk nog 'bonter'. DE VEB publiceert jaarlijks een lijstje met namen van CEO's die vooral zichzelf (laten) verrijken, zelfs als de aandeelhouder 'verarmt'. Op basis van gedegen onderzoek van de jaarverslagen over 2007 komt de VEB tot deze lijst:
1) Jean Paul Votron (Fortis). Jean Paul Votron kreeg een bonus van 2,5 miljoen euro over 2007, terwijl aandeelhouders in hetzelfde jaar 15 miljard euro aan beurswaarde in rook opzagen gaan. De bonus was zelfs het dubbele van wat Fortis met haar aandeelhouders had afgesproken als maximum. Als klap op de vuurpijl verhoogde Fortis de beloning van Votron nog eens met 73 procent, zonder dit aan de aandeelhouders ter goedkeuring te leggen. De reactie van zijn baas Maurice Lippens was wellicht nog schokkender. Votron kreeg de bonus niet alleen vanwege de overname van ABN Amro, maar ook omdat de aandelen- en optiepakketten waardeloos waren geworden door de forse daling van de beurskoers. Nu Fortis serieuze financieringsproblemen lijkt te ondervinden door overname en de kredietcrisis komt de bonus in een wel heel vreemd daglicht te staan.
2) Anders Moberg (Ahold). Moberg kreeg het afgelopen jaar niet alleen 3,4 miljoen mee als afkoopsom, maar ook nog een ‘gewone bonus’ van 2,6 miljoen euro en een basissalaris van 750.000 euro. Inclusief andere beloningen was dit 7,2 miljoen euro voor een half jaartje werken. Een dag later was Moberg al weer begonnen bij zijn nieuwe baan in het ongetwijfeld nog lucratievere Dubai. Bovenop de 7,2 miljoen euro had Ahold hem ook nog eens nog 1,5 miljoen opties ter waarde van 5 miljoen euro meegegeven, terwijl die opties bij vertrek automatisch waardeloos zouden moeten worden. Vier jaar geleden begon Moberg met een beloningsschandaal en hij vertrekt dus met een nieuw schandaal.
3) Frans Koffrie (Corporate Express)
4) Harry de Smedt (Unit 4)
5) Maarten Fontein/Martin van Geel (Ajax)
6) Zack Miles/Tex Gunning (Vedior)
7) Frans Eelkman Rooda (OPG)
8) Jeroen van der Veer (Shell)
9) Rijkman Groenink (ABN Amro)
10) Ab Pasman (Grolsch)
Naast de shareholder als overgewaardeerde stakeholder, dus nu de CEO als primaire stakeholder?
Onbewezen maar 'raak'
- Volledige verantwoordelijkheid voor een overzichtelijke en meetbare taak werkt als koninginnehoning voor een beginnende manager. Zijn inhoudelijke tekortkomingen zal hij door enthousiasme compenseren.
- De ontplooiingskans van creativiteit is omgekeerd evenredig met het kwadraat van het aantal managementlagen.
- Het voorkómen van dubbel werk in een bedrijf middels staffuncties is meestal kostbaarder dan de mogelijke inefficiëntie van dit dubbele werk.
- Bedrijfscultuur is een kostbaar goed binnen een bedrijf. Handboeken dragen niet bij tot de handhaving, eerder tot vernietiging daarvan.
- Bescherming van goede initiatieven binnen een bedrijf is veel belangrijker dan de afstraffing van slechte.
- Iedere functionaris die geen meetbare doelstelling heeft zal blijken non-productief te zijn.
- Enthousiasme en het gevoel van medewerkers écht betrokken te zijn bij het bedrijf is een belangrijker bijdrage tot de kwaliteit dan tien QA programma’s.
- Rekrutering van nieuwe medewerkers is té belangrijk om gedaan te worden door een afdeling die er niet zélf mee moeten werken (je laat je levenspartner toch ook niet door PZ selecteren?)
- Het gevoel van een medewerker dat zijn talenten in de loop van zijn carrière volledig tot zijn recht zullen komen, is in het kader van de personeelszorg belangrijker dan honderd personeelsfeesten.
- Een goede manager heeft meer gemeen meet een coach dan met een generaal: hij staat niet op zijn strepen, hij is wel verantwoordelijk, maar mag niet ‘aan de bal komen’.
- Commissies en stuurgroepen zijn per definitie geen bron van creativiteit, maar strijdtonelen waar (eigen) belangen verdedigd worden.
- Vergaderingen met meer dan zeven deelnemers zijn zelden het bijwonen waard.
Even wat extra Energie vinden
Losse Gedachte 4
Een definitie van leidershap
Toen Robert Altman zijn
Oscar kreeg vatte die het wellicht het
mooist samen: "The
director allows an actor to become more
than they've ever dreamed of
being"
(director
= leider en actor = medewerker).
Leiders als 'mot-regen'
(als je je als leider te veel etaleert ben je)....
Een echte Collins (Good to Great) Level 5 leider die waarschijnlijk niet weet wat dat is, maar het gewoon is.'als een zware regenbui waarbij mensen niet naar buiten gaan. Nu ben ik meer een motregen waarbij je wel naar buiten gaat en pas aan het einde beseft dat je alsnog kletsnat bent geworden.'
Meester blijf bij je leest ...
'the Netherlands’ overall innovation performance ranks it among the group of “innovation followers” with a performance that is above EU average but behind the group of “innovation leaders”. Other EU countries in this grouping with a similar level of performance are Luxembourg, Ireland, Austria, France and Belgium. The trend in the Netherlands’ innovation performance has been about the same as the EU average over the last five years. Among the five dimensions of innovation performance, the Netherlands performs relatively strongly on Intellectual property where it is well above the EU average on the indicator of Triad patents. It performs relatively poorly on the dimensions of Innovation & entrepreneurship and Applications. The analysis indicates that the Netherlands is above average in its efficiency of transforming innovation inputs into outputs.
Maar overall: we zijn nu 11e van Europa en met USA en Japan erbij zelfs pas 13e:
In een 16 pagina's tellend document (de helft overigens plaatjes en nog een kwart over wie is wie en wie doet wat) gaan we er echt werk van maken; verder dan wat vage plannen is het nog niet gekomen. En dat terwijl de wereld om ons heen in moordend tempo verandert, versnelt en verschuift (naar het Oosten).
Wordt het niet eens tijd dat echte visionaire leiders (dus die tegen populistische stromen in durven gaan!) en vakmensen het weer eens voor het zeggen krijgen? Waarom op ons belangrijkste beleidsministerie een onderwijzeres, een junior econoom en een politicoloog? Was Kwaliteit niet Enthousiasme * Vakmanschap? En dan niet als politicus/politicoloog, maar als econoom?
De Top 100 meest invloedrijken der Aarde
Wat mij ook opvalt is dat de door mij eerder opgevoerde Randy Pausch (je weet wel van zijn laatste college) er ook tussen staat!
Hier de hele lijst met doorklik-links:
REVOLUTIONAIREN
- Dalai Lama
- Vladimir Putin
- Barack Obama
- Hillary Clinton
- John McCain
- Hu Jintao
- George W. Bush
- Jacob Zuma
- Anwar Ibrahim
- Kevin Rudd
- Bartholomew I
- Ben Bernanke
- Muqtada al-Sadr
- Robert Gates
- Michelle Bachelet
- Sonia Gandhi
- Baitullah Mehsud
- Evo Morales
- Ma Ying-jeou
- Ashfaq Kayani
- Brad Pitt & Angelina Jolie
- Oprah Winfrey
- Oscar Pistorius
- Mia Farrow
- Andre Agassi
- Lance Armstrong
- Bob and Suzanne Wright
- Peter Gabriel
- Kaká
- Sheik Mohammed al-Maktoum
- Yoani Sánchez
- Madeeha Hasan Odhaib
- Randy Pausch
- Lorena Ochoa
- Tony Blair
- Alexis Sinduhije
- Aung San Suu Kyi
- George Mitchell
- Michael Bloomberg
- Craig Venter
- Jill Bolte Taylor
- Larry Brilliant
- Jeff Han
- Mehmet Oz
- Nancy Brinker
- Harold McGee
- Peter Pronovost
- Eric Chivian & Richard Cizik
- Mary Lou Jepsen
- Paul Allen
- Nicholas Schiff
- Mark Zuckerberg
- Wendy Kopp
- Shinya Yamanaka & James Thomson
- Michael Griffin
- Susan Solomon
- Isaac Berzin
- Lorne Michaels
- Miley Cyrus
- Robert Downey Jr.
- Herbie Hancock
- Joel & Ethan Coen
- Bruce Springsteen
- Peter Gelb
- Mariah Carey
- Khaled Hosseini
- Elizabeth Gilbert
- Rem Koolhaas
- Judd Apatow
- Alex Rigopulos & Eran Egozy
- George Clooney
- Tim Russert
- Suze Orman
- Stephenie Meyer
- Tyler Perry
- Tom Stoppard
- Chris Rock
- Takashi Murakami
- Indra Nooyi
- Ali al-Naimi
- Rupert Murdoch
- Steve Jobs
- Radiohead
- John Chambers
- Jeff Bezos
- Jay Adelson
- Steve Ballmer
- Jamie Dimon
- Prince Alwaleed bin Talal
- Lou Jiwei
- Neelie Kroes
- Jeffrey Immelt
- Karl Lagerfeld
- Lloyd Blankfein
- Carlos Slim
- Mo Ibrahim
- Ratan Tata
- Cynthia Carroll
- Carine Roitfeld
- Michael Arrington
Zonder verliezers, geen winnaars
Waarom zou de Baas luisteren?
- Wees Betrouwbaar (Trustworthy): Vertrouwen is de 1e discipline en de basis voor een relatie met je leidinggevende;
- Wordt een 'Verbaal Meester' (a Verbal Visionary): de grootste vaardigheid van een leider is zijn visie overtuigend en helder verbaal over te brengen; daarom luistert hij het beste naar zijn gelijken op dit vlak;
- Ontwikkel het Management Perspectief: door over de doelen en issues van de leidinggevende na te denken en te praten sluit je aan bij zijn 'agenda';
- Denk Strategisch: de leider is bezig met morgen en niet vandaag of gisteren; kom derhalve met zaken die gaan over 'morgen' en niet over vandaag;
- Zorg dat je weet wat er morgen speelt ('a Window to Tomorrow'): begrijp patronen en gebruik ze; als je met een bepaalde accuratesse kunt praten over de zaken van morgen, wordt je oor bij de baas groter;
- Adviseer Constructief: niemand zit te wachten op afbrekende commentaren uit de zijlijn. Niet nog een bondscoach erbij!
- Laat zien hoe je jouw input ook kunt gebruiken: geen vrijblijvende adviezen, maar begeleidt ze met een concreet voorstel wat er mee te doen.
Nature of Nurture
In tegenstelling tot wat je vaak hoort (dat 'sterren' geboren worden: ' het is een aangeboren/Godgegeven talent'), blijkt uit zijn onderzoek dat er eerder sprake is dat ze 'gemaakt' worden (nurture); zijn onderzoek toont aan dat sterren grotendeels (voor 70%) high performers zijn die zich ontwikkelen in de eigen organisatie (dus minder nature). Ook blijkt dat als deze (super)sterren naar een andere organisatie overstappen, hun performance dramatisch daalt.
Dat is wellicht logisch in het begin ('leercurve'), maar uit zijn onderzoek blijkt ook dat deze groep laag blijft presteren. Waarom?
- in de nieuwe organisatie beschikken ze niet over dezelfde teamchemie als in de vorige organisatie
- ze hebben geen netwerk
- veelal ontbreekt de kennis over andere technologie en methoden in de nieuwe organisatie
- managers weten niet welke steun ze nodig hebben (en hebben wel torenhoge verwachtingen, immers de hoofdprijs is betaald).
Zijn advies is simpel:
- ontwikkel sterren en koop ze niet van buiten, of;
- als je dan toch moet/wil: koop niet de ster maar zijn hele team.
Net genoeg 'spanning', maar niet te veel 'spannend'
Een goede 'spanningsbalans' en een goed bedrijfsresultaat gaan hand-in-hand en de bedrijven met de beste balans scoren goed op de volgende 5 indicatoren:
- Purpose and Values
- Productive Relationships
- Shared Direction
- Creativity and Innovation
- Performance Excellence
Als ik zijn
test doe, krijg ik
als antwoord over mijn
leiderschapsstijl:
Daar kan ik dan best blij van worden; een JEA-leader =You are a Just Enough Anxiety leader. Just Enough Anxiety is the middle way between too little and too much. It is the emotional charge that says you’re ready to take action. It unleashes human energy and creates hope and momentum in organizations. Just Enough Anxiety leaders are comfortable with uncertainty, believe that people do the best they can, and that they can influence what happens.
Realistic and Optimistic
-
How They’re Seen:
—Positive and optimistic yet can look reality straight in the eye
—Will take risks, but has a realistic perspective and makes prudent decisions
- What They Say: This is going to be tough, but I think we’re up to it. We can figure it out.
- Impact: Increased energy, hope, creativity; greater potential for success
-
How They’re Seen:
—Proud and confident, yet humble enough to listen and learn from others
—A team player but not afraid to make a decision
—Trustworthy and trusting but no pushover
—Knows own mind - What They Say: I need your help with this. Two heads are better than one.
- Impact: Increased sense of ownership and empowerment, fewer conflicts, engaging and productive relationships
-
How They’re Seen:
—Logical and objective about the business but emotionally connected to people
—Striving for excellence while accepting imperfection
—Tough but fair - What They Say: So you made a mistake—what did you learn? This is important work, and I think you can do it. Stay with it.
- Impact: Greater motivation to achieve, productive work, free flow of information
Als je er maar goed uitziet! De CEO naar de plastisch chirurg?
Daarvoor lieten de wetenschappers 100 studenten foto's zien van CEO’s van de 25 best en de slechtst presterende bedrijven uit de Fortune 1.000. De helft van de studenten werd op basis van de foto’s gevraagd hoe goed men dacht dat de betrokken CEO leiding gaf, de andere helft van de studenten moest de personen beoordelen op 5 persoonlijkheidskenmerken: competentie, dominantie, empathie, volwassenheid en betrouwbaarheid. Alle vooroordelen werden uitgesloten doordat alleen foto's van blanke mannen werden getoond, zodat verschillen op basis van ras of sexe werden uitgesloten.
De resultaten van het onderzoek zijn opmerkelijk. De studenten gaven zeer accurate beoordelingen; op grond van 1 seconde kijken naar de foto 'voorspelden' de studenten de beste leiders en met hen de ondernemingen die structureel beter presteerden (in termen van langjarige winst)). Dat kan verstrekkende gevolgen hebben. Zijn 1-seconde uiterlijk-assessments door volstrekt onbekenden nauwkeuriger dan assessments door professionals? Moet straks niet alleen de vrouw van de CEO naar Dr. Schumacher, maar de CEO zelf ook? En wat betekent dit voor alle assesment-bureaus? Voorlopig maar niet in die handel stappen. Wat zouden ze op grond van dit plaatje zeggen?
Bezieling in je bedrijf
Hij geeft het mooie voorbeeld van Google dat mensen liever 4 dagen per week meet op 'harde' business-output en 1 dag per week (betaald) aan zichzelf laat werken (dat kan zijn lummelen, sporten, lezen, schrijven of wat dan ook), want een bezielde collega is een betere collega. het lijkt wel het Rijnlandse-model in de harde Angelsaksische wereld. Een mooie uitdaging voor veel Rijnlandse bedrijven die steeds meer proberen te lijken op harde Angelsaksische 'werkfabrieken'. Niet doen, dus!'Het geheim zit hem in drie dingen: deskundigheid, samenwerking en zelfkennis. Het zijn de processen die respectievelijk plaatsvinden op het niveau van het doen, het niveau van de waarden en het niveau van het zijn. Je vak, de ander en jezelf. Die trits vormt de kern van business spiritualiteit'
De Dikke Roker
Grrrrraai je Rrrrrrrrot
Maar vandaag bleek uit onderzoek van de Erasmus Universiteit dat bestuurders van beursgenoteerde bedrijven dat zich nog herinneren, maar hebben onthouden als 'Graai je rot'. Het FD citeerde een onderzoek dat aan de Erasmus Universiteit is gehouden:
De relatie tussen de hoogte van de bonus en de prestaties van het bedrijf is zwak, stelt de onderzoeksleider, de Rotterdamse hoogleraar financiële analyse Gerard Mertens. ‘Dat rechtvaardigt een discussie over de snelgroeiende bonussen’, aldus Mertens. De cijfers laten volgens de onderzoekers niet zien dat prestaties gecorrigeerd worden voor algemene ontwikkelingen, zoals een goed draaiende economie of markt- en sectorinvloeden. Dat betekent dat bestuurders beloond worden voor niet aan managementprestaties te danken ontwikkelingen.
Ook bleek dat er meer bonus wordt uitgekeerd dan dat er naar de regeling rechten zijn of dat criteria worden aangepast naargelang het beter uitkomt:
Om de transparantie te vergroten, doen de onderzoekers verschillende aanbevelingen. Onder meer pleiten zij voor een duidelijker verband tussen bonus en prestatie. Laat de bonus niet van te veel criteria afhangen, maar kies er slechts een paar, zoals kasstroom en winst. In de praktijk zijn deze toch al bepalend. Maak duidelijk om welke winst het gaat en wijk daar de daaropvolgende jaren niet van af. Stel voorts de maximale bonus vast en keer niet meer uit.
Eens te meer blijkt dat beloning en prestatie (of het nu aandelenkoersen, opties of bonussen zijn) lastig te objectiveren zijn; keer-op-keer sterkt dat de overtuiging dat een CEO een (vorstelijk) vast inkomen moet hebben (zie ook hier) en geen opties/aandelen/vage bonussen en zo het belang van de onderneming en de belangen van medewerkers, maatschappij, de aandeelhouders en zichzelf, op een zo objectief mogelijke manier, kunnen afwegen.
Amerika kiest haar beste leiders 2007
Ze geven richting (telt 25%)
• By building a shared sense of purpose
• By setting out to make a positive social impact
• By implementing innovative strategies
Ze behalen resultaten (telt 50%)
• Of significant breadth or depth
• That have a positive social impact
• That are sustainable
• That exceed expectations
Ze cultiveren een cultuur voor groei (telt 25%)
• By communicating and embodying positive core values
• By inspiring others to lead
Wie zijn het geworden? Zie hier:
Geen gebrek aan Leiderschap in USA?
- hoe ontwikkel je een 'adaptable workforce'?;
- hoe is het tekort aan leiders/leiderschap voor de toekomst op te lossen?;
- hoe trek je talent aan (en behoudt je het) in een wereld waar een schreeuwend tekort aan talenten is?
Zijn Aziaten en Rijnlanders realistischer of kritischer bij hun self-assessment? Is er echt geen tekort aan Leiderschap in de USA? Is het een God-gegeven dat Amerikanen de enige echte leiders zijn? Of hebben wij (en dan reken ik de Azië en Europa maar even bij elkaar) gewoon een ander beeld bij Leiderschap en verwarren Amerikanen leiderschap met management, waar ze inderdaad in de USA geen gebrek aan hebben. Zoals bij elk goed onderzoek, roept de uitkomst weer vragen op. Gratis downladen en lezen dat rapport!
Visie is voor de lange termijn!
1. Henry Mintzberg pakt in deze HBR (zie hier de volledige versie) helemaal uit naar CEO's die hun oren laten hangen naar beurs-analisten; hij schrijft dit pareltje vanuit een nabije toekomst waarin we terugkijken op deze gekke tijd:
2.
Er is een nieuw woord toe te voegen aan
mijn in/uit lijstje (zie
eerder):
Human Being Management. Laten we ophouden
mensen als resources te behandelen, maar
gewoon als mensen (human
beings).
Een mooie gedachte en niet alleen met
Kerst. De score staat nu op:
Heb jij ook een woord dat naar de 'Uit'-lijst moet, mail me.
De niet-lerende organisatie
Zeg tegen jezelf: "Ik ben belangrijk"
Cultiveer een vijand-beeld
Creëer de illusie dat je de leiding neemt
Blijf zitten waar je zit
Denk vooral dat leren door ervaring belangrijk is
De wereld waarin we leven
Is Microsoft de weg kwijt?
Onder de meest gevatte reacties wordt een fles drank verloot (diezelfde die het reclamebureau gebruikte bij hun brainstorm voor dit filmpje).
Tegen de stroom in ...
Wat wel weer knap is van JP is het volgende; onze JP heeft de afwezigheid van symbolen (GEEn vlag van Europa, GEEN volkslied van Europa, GEEN Minister van Buitenland Europa) verheven tot het symbool van 'onze' strijd tegen Europa. Dus eigenlijk is daarmee de strijd tegen symbolen het symbool van de strijd geworden. (Bent u er nog?).
Nog even wat teksten van de meester zelf:
'We hebben nu een gewoon verdrag, zonder pretenties, maar met ambities. ...Nederland kan verder, omdat er echt iets heel anders ligt dan twee jaar geleden. Er is recht gedaan aan de opvattingen die bij een groot deel van de bevolking leven over Europa.'
De vlag en het lied zijn eruit (de pretentie, denk ik dan) en de ambitie zit er weer in? Nou laten we hopen dat we binnenkort over het met Powerpoint-opgeleukte beleidsplan van zijn regering hetzelfde kunnen zeggen.
Management Development = Oxymoron
Deze vijf zijn:
1. ze gaan met passie hun doel achterna;
2. ze zijn zeer 'normatief';
3. ze leiden vanuit 'hun hart';
4. ze ontwikkelen echte relaties met hun omgeving;
5. ze hebben een ijzeren zelfdiscipline.
Al met al niet veel dat je 'even kunt leren' in een MD-programma; anders gezegd je bent een leider (geworden door wie je bent en wat je in je lange leven is overkomen), maar als je het niet bent kun je het ook niet even leren. Dus een oxymoron; management/leider ben je en is niet te ontwikkelen! Een ieder de je wat anders wil laten geloven zit alleen maar achter uw trainings-Euro's aan.
Bent u een Denker, Doener of Voeler?
Haalbare doelen, ambitieuze visie
Einstein van school getrapt!
"His slow development was combined with a cheeky rebelliousness toward authority, which led one schoolmaster to send him packing and another to declare that he would never amount to much."
Drie keer hoera voor de rebellen onder ons; weg met conformisme! Is het niet zo dat iedereen die in de geschiedenisboeken staat een rebel was? Heeft u ooit gelezen over een historisch belangwekkend figuur die kwam bovendrijven door als een kameleon op te gaan in de meute?
Level 5 Held Deel 2
Voor Inspiratie, Irritatie, Innovatie, Inzicht & Informatie
Weer een dag geen Inspiratie?
The problems of the world cannot possibly be
solved by skeptics or cynics whose horizons are
limited by the obvious realities. We need men who
can dream of things that never were.
John F. Kennedy
Boek mij @
Volg mij @
Slow.TV
Wilt u op de hoogte blijven? Vul hier uw email-adres in:
Delivered by FeedBurner
Blogroll
- Dan Pink
- IBM voor een betere aarde
- PeakOil Nederland
- SlowBlog, Connected Change
- Slowmanagement
- TED
- Extend Limits
- Martin Hoorn
- Rudy Kor
- David Maister
- M-Blog
- Tom Peters
- Leadership Now
- Trendwatching
Disclaimer: alle uitingen op deze site zijn mijn prive-mening en hebben niets te maken met mijn werk, werkgever of andere belangen.
Headergraphics door LumaxArtaug 2010
jul 2010
jun 2010
mei 2010
apr 2010
mrt 2010
feb 2010
jan 2010
dec 2009
nov 2009
okt 2009
sep 2009
aug 2009
jul 2009
jun 2009
mei 2009
apr 2009
mrt 2009
feb 2009
jan 2009
dec 2008
nov 2008
okt 2008
sep 2008
aug 2008
jul 2008
jun 2008
mei 2008
apr 2008
mrt 2008
feb 2008
jan 2008
dec 2007
nov 2007
okt 2007
sep 2007
jul 2007
jun 2007
mei 2007
apr 2007- DavidMaister
- DeltaLloyd
- OlympischeSpelen
- 3D
- 2008
- 2009
- 2010
- 2012
- 2015
- 2020
- Aandeelhouders
- ABN-AMRO
- Adviesvak
- AFM
- Airport
- Alcohol
- AlGore
- AngelSaksisch
- Animatie
- Apollo
- Apple
- Aquarium
- Arbeidsrelatie
- Architectuur
- AriedeGeus
- Armoede
- Artikel
- Audio
- AugmentedReality
- Auschwitz
- Auto
- Azie
- Balkenende
- Balkenende-Norm
- Banken
- Barack
- BBC
- BeatrixPotter
- Beloningsbeleid
- Beurskoers
- bevliegeraar
- BlueOcean
- Boek-Review
- Boeken
- Bonus
- Bonuscultuur
- BP
- Buddha
- Businesscase
- Businessmodel
- Businessweek
- Cambodja
- Cambridge
- Canada
- Cartoon
- CBS
- CEO
- Change
- China
- CKPrahalad
- Cocaine
- Cohen
- Collins
- Compassie
- Competentiemanagement
- Confucius
- CorporateGovernance
- Covey
- CPB
- CrowdClout
- CSR
- Cultuur
- DalaiLama
- DanPink
- Darwin
- DavidMaister
- DeCaluwe
- Decision
- Democratie
- Demos
- Design
- Dijkgraaf
- Dilbert
- DimDim
- Discovery
- Disney
- Dissertatie
- Divergeren
- Diversiteit
- DNB
- Documentaire
- Dodo
- Dollar
- Dominantie
- Downloads
- DSB
- Duurzaam
- DWDD
- Dyson
- EarthDay
- EckartWintzen
- Economie
- Economist
- Ego
- Einstein
- Emancipatie
- Energie
- EO
- Estheticiteit
- Ethiek
- Etiquette
- EU
- Europa
- Evolutie
- Excellence
- Faillissement
- FareedZakaria
- Feminisme
- Film
- Filosofie
- Fisker
- Flow
- Fortis
- Fortune
- Fotografie
- Fraude
- FT
- FunWorks
- Fusie
- Futuroloog
- Gallup
- Gaming
- GastColumn
- Gedachten
- Gedrag
- Gegenschatz
- Geld
- Geluk
- Gender
- GeneralElectric
- GeneratieX
- Genialiteit
- Geschiedenis
- Globalisering
- GM
- GodfriedBomans
- Goethe
- GoodtoGreat
- Gotspe
- Harvard
- HBR
- Heelal
- Helden
- Hinduisme
- Home
- HomoLudens
- Honda
- Huizenmarkt
- HumanCapital
- Humanisme
- Humor
- IBM
- IMD