SlowCapital
Shareholder-value is domste idee
"On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy...your main constituencies are your employees, your customers and your products."
Hoe een verstokte Angelsaks een beetje Rijnlands kan worden!
Een groot verliezer en een bijzondere winnaar
Hij lijkt mij geen groot leider te zijn geworden, maar John McCain is wel een knap verliezer; hoe hij zijn aanhang maant om achter zijn president, Barack Obama, te gaan staan is het teken van een groot verliezer:
4 November is een historische dag en zo voelde dat vanochtend toen mijn zoontje (van 9) de trap afstoof en de krant pakte (NRC.Next) om te zien wie gewonnen had; daarin stond het natuurlijk niet want de krant was van voor middernacht. Snel griste hij mijn iPod Touch om via Nu.nl daarop te zoeken wie gewonnen had. Juichend stampte hij door het huis: Obama, Obama, Obama! (zie ook hier).
Waarom hij hem een een goed leider van de wereld vindt, is mij niet helmaal duidelijk en kan hij ook niet uitleggen, maar kennelijk spreekt de persoon van Obama jonge mensen aan. Of wellicht kun je als je onbevangen kijkt naar iemands gezicht van nature zien wie de beste leider is? Ook bij mij liepen de tranen over mijn wangen toen ik de beelden zag van 200.000 mensen die hun man toejuichten om de wereld anders te maken. Het feit dat een afro-american president is geworden, is voor mij het bewijs dat we aan het begin van een nieuwe era staan, de era van respect, aandacht en compassie, de era van slow: Yes we can!
Slow Banking?
Nieuw Nederlands Organiseren
Met gebruik van de modellen van Miel Otto, Leon de Caluwe, Steven ten Have, John Kotter en Jaap Boonstra presenteren Rob van Kerpel en Paul van der Marck een nieuwe Rijnlandse, duurzame kijk op veranderen. De data zijn binnenkort definitief en dan volgt hier meer informatie.
Kun je Rijnlands en Beursgenoteerd zijn?
AngelSaksisch:
Rijnlands:
Als de Beurs kraakt ...
Wie volgt?We doubled our profits but Virgin shares started to slip and, for the first time in my life, I was depressed. Then there was a huge stock-market crash. Shares dropped fast. It wasn’t my fault, but I felt I was letting down all the people who had bought Virgin shares. Many were friends and family as well as our staff. But many were like the couple who had given me their life savings.
I made up my mind. I have always made fast decisions and acted on my instinct. I would buy all the shares back – at the price everyone had paid for them. I didn’t have to pay that much, but I didn’t want to let people down. I personally raised the £ 182 million needed, but it was worth my good name and my freedom.
The day that Virgin became a private company again was like landing safely after a record attempt in a powerboat or a balloon. I felt nothing but relief. Once again, I was the captain of my ship and master of my fate. I believe in myself. I believe in the hands that work, in the brains that think, and in the hearts that love.
De CEO als Stakeholder
Zoals de vaste lezers weten, heb ik het niet zo op het kortzichtig Angelsaksisch shareholder-value denken; maar het kan kennelijk nog 'bonter'. DE VEB publiceert jaarlijks een lijstje met namen van CEO's die vooral zichzelf (laten) verrijken, zelfs als de aandeelhouder 'verarmt'. Op basis van gedegen onderzoek van de jaarverslagen over 2007 komt de VEB tot deze lijst:
1) Jean Paul Votron (Fortis). Jean Paul Votron kreeg een bonus van 2,5 miljoen euro over 2007, terwijl aandeelhouders in hetzelfde jaar 15 miljard euro aan beurswaarde in rook opzagen gaan. De bonus was zelfs het dubbele van wat Fortis met haar aandeelhouders had afgesproken als maximum. Als klap op de vuurpijl verhoogde Fortis de beloning van Votron nog eens met 73 procent, zonder dit aan de aandeelhouders ter goedkeuring te leggen. De reactie van zijn baas Maurice Lippens was wellicht nog schokkender. Votron kreeg de bonus niet alleen vanwege de overname van ABN Amro, maar ook omdat de aandelen- en optiepakketten waardeloos waren geworden door de forse daling van de beurskoers. Nu Fortis serieuze financieringsproblemen lijkt te ondervinden door overname en de kredietcrisis komt de bonus in een wel heel vreemd daglicht te staan.
2) Anders Moberg (Ahold). Moberg kreeg het afgelopen jaar niet alleen 3,4 miljoen mee als afkoopsom, maar ook nog een ‘gewone bonus’ van 2,6 miljoen euro en een basissalaris van 750.000 euro. Inclusief andere beloningen was dit 7,2 miljoen euro voor een half jaartje werken. Een dag later was Moberg al weer begonnen bij zijn nieuwe baan in het ongetwijfeld nog lucratievere Dubai. Bovenop de 7,2 miljoen euro had Ahold hem ook nog eens nog 1,5 miljoen opties ter waarde van 5 miljoen euro meegegeven, terwijl die opties bij vertrek automatisch waardeloos zouden moeten worden. Vier jaar geleden begon Moberg met een beloningsschandaal en hij vertrekt dus met een nieuw schandaal.
3) Frans Koffrie (Corporate Express)
4) Harry de Smedt (Unit 4)
5) Maarten Fontein/Martin van Geel (Ajax)
6) Zack Miles/Tex Gunning (Vedior)
7) Frans Eelkman Rooda (OPG)
8) Jeroen van der Veer (Shell)
9) Rijkman Groenink (ABN Amro)
10) Ab Pasman (Grolsch)
Naast de shareholder als overgewaardeerde stakeholder, dus nu de CEO als primaire stakeholder?
Van straat-artiest naar Miljairdair
Het bedrijf is opvallend omdat:
1. het als typisch schoolvoorbeeld van een Blue Ocean fungeert in de best-seller van Kim/Mauborgne;
2. uit het interview blijkt dat het een bedrijf is dat is opgebouwd uit (redelijk) autonome kleinere cellen met 17 parallelle shows wereldwijd, waarbij elke show een eigen ' micro-onderneming' is;
3. de oprichter in 1984 een straat-artiest was (accordeonspeler op stelten) en nu 95% van de aandelen bezit en het bedrijf bijna €1 Mrd. waard is (zijn naam is Guy Laliberte; wat zoiets als ' Jan de Vrijheid' betekent);
4. in het interview blijkt dat Cirque Du Soleil als belangrijkste waarden heeft:
- creativiteit
- verantwoordelijkheid
- teamwerk
- verbondenheid
- passie
Slow (Azie) en Fast (Westen)?
(mening)
(Levensstijl)
(Contacten)
(Zondag op de weg)
(Feest)
(De Baas)Rijnlanders verenigt u
Dit overzicht is op basis van dit artikel uit de HMR van 2005.
Bij hoge uitzondering
Losse Gedachte 3
To develop and manage talent;
to apply that talent,
throughout the world,
for the benefit of clients;
to do so in partnership;
to do so with profit.
Let op de volgorde: talenten/medewerkers, klanten, winst!
Heeft u vragen over ....., toets 12
Net genoeg 'spanning', maar niet te veel 'spannend'
Een goede 'spanningsbalans' en een goed bedrijfsresultaat gaan hand-in-hand en de bedrijven met de beste balans scoren goed op de volgende 5 indicatoren:
- Purpose and Values
- Productive Relationships
- Shared Direction
- Creativity and Innovation
- Performance Excellence
Als ik zijn test doe, krijg ik als antwoord over mijn leiderschapsstijl:
Daar kan ik dan best blij van worden; een JEA-leader =You are a Just Enough Anxiety leader. Just Enough Anxiety is the middle way between too little and too much. It is the emotional charge that says you’re ready to take action. It unleashes human energy and creates hope and momentum in organizations. Just Enough Anxiety leaders are comfortable with uncertainty, believe that people do the best they can, and that they can influence what happens.
Realistic and Optimistic
- How They’re Seen:
—Positive and optimistic yet can look reality straight in the eye
—Will take risks, but has a realistic perspective and makes prudent decisions
- What They Say: This is going to be tough, but I think we’re up to it. We can figure it out.
- Impact: Increased energy, hope, creativity; greater potential for success
- How They’re Seen:
—Proud and confident, yet humble enough to listen and learn from others
—A team player but not afraid to make a decision
—Trustworthy and trusting but no pushover
—Knows own mind - What They Say: I need your help with this. Two heads are better than one.
- Impact: Increased sense of ownership and empowerment, fewer conflicts, engaging and productive relationships
- How They’re Seen:
—Logical and objective about the business but emotionally connected to people
—Striving for excellence while accepting imperfection
—Tough but fair - What They Say: So you made a mistake—what did you learn? This is important work, and I think you can do it. Stay with it.
- Impact: Greater motivation to achieve, productive work, free flow of information
Bezieling in je bedrijf
Hij geeft het mooie voorbeeld van Google dat mensen liever 4 dagen per week meet op 'harde' business-output en 1 dag per week (betaald) aan zichzelf laat werken (dat kan zijn lummelen, sporten, lezen, schrijven of wat dan ook), want een bezielde collega is een betere collega. het lijkt wel het Rijnlandse-model in de harde Angelsaksische wereld. Een mooie uitdaging voor veel Rijnlandse bedrijven die steeds meer proberen te lijken op harde Angelsaksische 'werkfabrieken'. Niet doen, dus!'Het geheim zit hem in drie dingen: deskundigheid, samenwerking en zelfkennis. Het zijn de processen die respectievelijk plaatsvinden op het niveau van het doen, het niveau van de waarden en het niveau van het zijn. Je vak, de ander en jezelf. Die trits vormt de kern van business spiritualiteit'
'De dag dat de dollar in elkaar stortte' is wel heel actueel geworden!
Frankrijk toont de weg
Het werk van Sen/Stiglitz kennende, is dat goed nieuws voor het slow-management kamp. Stiglitz zoekt al jaren naar een 'middenweg' in het slagveld van de globaliserende economie.
Als alles stopt te werken
- als de wereld om je heen verandert, is soms even niks doen vaak het beste idee;
- voor veranderaars onder ons de boodschap dat oplossingen in het oog van de maker veelal voor de hand liggen, maar voor de subjecten van onze veranderdrang is het vaak niet zo duidelijk wat we willen bereiken;
- en als laatste ook nog dit; verzin een aanpak/oplossing die onder alle omstandigheden blijft werken, want: An escalator can never break. It can only become stairs. You would never see an "Escalator Temporarily Out Of Order" sign, just "Escalator Temporarily Stairs. Sorry for the inconvenience."
Dat zijn de voornemens voor 2008; een mooi jaar gewenst en tot binnenkort!
Old Boys Network never dies ....
Dat lijkt mij niet, want wie zijn de commissarissen van Nederland? Juist ja, (bijna) allemaal oude (gemiddeld (!) allemaal 60-plus) mannen (94%), (ex-)leden van RvB's. Wie zijn deze machtigste mannen van Nederland? Hier een mooi jaarlijks rapport van Elite Research (klik hier). De conclusie van het rapport is:'de commissie vindt dat commissarissen bij uitstek de poortwachters kunnen en moeten zijn in het beloningsdebat'
De top 100 machtigsten van Nederland wordt aangevoerd door:'Het is over het algemeen echter alsof de commissarissen als tuinders de sprinkhanen wijzen op veldjes die kunnen worden kaalgevreten.'
Dit zijn de poortwachters van Nederland! Nu nog een commissie die de samenstelling en werkwijze van de commissie Frijns gaat onderzoeken; als hij dan kandidaten zoekt, weet ik een mooi lijstje van 94 mannen (en 6 vrouwen!). Wie zijn de poortwachters voor de poortwachters?
Grrrrraai je Rrrrrrrrot
Maar vandaag bleek uit onderzoek van de Erasmus Universiteit dat bestuurders van beursgenoteerde bedrijven dat zich nog herinneren, maar hebben onthouden als 'Graai je rot'. Het FD citeerde een onderzoek dat aan de Erasmus Universiteit is gehouden:
De relatie tussen de hoogte van de bonus en de prestaties van het bedrijf is zwak, stelt de onderzoeksleider, de Rotterdamse hoogleraar financiële analyse Gerard Mertens. ‘Dat rechtvaardigt een discussie over de snelgroeiende bonussen’, aldus Mertens. De cijfers laten volgens de onderzoekers niet zien dat prestaties gecorrigeerd worden voor algemene ontwikkelingen, zoals een goed draaiende economie of markt- en sectorinvloeden. Dat betekent dat bestuurders beloond worden voor niet aan managementprestaties te danken ontwikkelingen.
Ook bleek dat er meer bonus wordt uitgekeerd dan dat er naar de regeling rechten zijn of dat criteria worden aangepast naargelang het beter uitkomt:
Om de transparantie te vergroten, doen de onderzoekers verschillende aanbevelingen. Onder meer pleiten zij voor een duidelijker verband tussen bonus en prestatie. Laat de bonus niet van te veel criteria afhangen, maar kies er slechts een paar, zoals kasstroom en winst. In de praktijk zijn deze toch al bepalend. Maak duidelijk om welke winst het gaat en wijk daar de daaropvolgende jaren niet van af. Stel voorts de maximale bonus vast en keer niet meer uit.
Eens te meer blijkt dat beloning en prestatie (of het nu aandelenkoersen, opties of bonussen zijn) lastig te objectiveren zijn; keer-op-keer sterkt dat de overtuiging dat een CEO een (vorstelijk) vast inkomen moet hebben (zie ook hier) en geen opties/aandelen/vage bonussen en zo het belang van de onderneming en de belangen van medewerkers, maatschappij, de aandeelhouders en zichzelf, op een zo objectief mogelijke manier, kunnen afwegen.
Een gevoelige snaar?
- zorg voor niet te veel cash op de balans
- zorg voor een optimale kapitaalstructuur
- zorg dat het operationeel plan stuurt op maximalisatie van aandeelhouderswaarde
- koppel variabele beloning aan de stijging van aandeelhouderswaarde
- zorg dat management genoeg tijd en incentive heeft om aandeelhouderswaarde te maximaliseren
Anders gezegd, naarmate de aandeelhouder dichter bij de onderneming staat (en er maar een of enkele aandeelhouders zijn), er meer focus komt voor groei en lange termijn! Dat bewijst mijns inziens dat de balans tussen aandeelhouders en de overige stakeholders (mn personeel) beter geborgd is als een onderneming niet beursgenoteerd is. Waarvan akte!research showed private equity firms were longer-term investors than many listed company shareholders and more focused on growth than restructuring. He also said a survey of 1,000 buy-out case studies found 91 per cent of private equity groups had growth initiatives at the companies they bought, against only 54 per cent with restructuring initiatives.
Shareholders en Stakeholders
Volgens mij zou het helpen als de inkomens van top-bestuurders juist niet beperkt worden (zoals Bos cs wil), maar dat deze fors omhoog worden bijgesteld, maar gekoppeld aan een verbod om opties/aandelen (of wat daar ook maar naar ruikt) te hebben/krijgen. Liever een CEO die € 2 - 5 Mio. verdient en alle belangen gelijk kan wegen omdat hij/zij zelf niet 1 van de stakeholders (lees aandeelhouder) is, dan een CEO die met een paar ton naar huis gaat, maar een zodanig pakket aandelen/opties heeft dat hij/zij vooral denkt in het belang van de stakeholder = aandeelhouder; op veel vloeren van Raden van Bestuur zie ik opvallend vaker de Beursbengel dan een HR-blad en staat bijna altijd Teletekst pagina 520 aan. Als we nu zorgen dat RvB's geen enkel persoonlijk belang hebben bij welke stakeholder dan ook, zou het in de besluitvorming (en met name de afweging van het belang van het personeel) vast beter gaan; daar zou Bos (PvdA toch?) en de FNV eens over moeten nadenken.